Hei kollegat! Tarkastelin asiakaspyyntöjä kuluneelta vuosineljännekseltä ja huomasin, että aihe nousi esiin tavallista useammin kuinka esitellä itsesi johtajalle uudessa tiimissä. Epäilen, että tällaiset tilastot eivät ole sattumaa - talouden kriisiprosessit liittyvät aina henkilöstön muuttoon. Erityisen suosittua on palkata nuoria johtajia, joilla ei ole kokemusta. Nimittäin he kohtaavat kuvatun tehtävän.
Tässä artikkelissa selvitetään, kuinka oppia tuntemaan joukkue kunnolla, jotta aluksi, kuinka käyttäytyä tapaamisen aikana, mitä voit ja mitä et voi tehdä.
Yritän esittää aiheen mahdollisimman olennaisesti - ja voit heti omaksua joitain tekniikoita.
Uudessa joukkueessa
Ihmisen psyyke on suunniteltu siten, että pyrit aina tasapainotilaan. Biologit kutsuvat sitä homeostaasiksi. Tämä näkyy kaikessa:
- Esimerkiksi kun jo et käytä sitä, siirryt nopeasti takaisin edelliselle tasolle
- kun et aja autoa pitkään aikaan, hankittu taito katoaa
- Soitamalla 60 lähtevää kylmäpuhelua et kokenut mitään haittaa aiemmin, mutta puolen vuoden jälkeen ilman puheluita tuntuu jo siltä, että sinun täytyy pakottaa itsesi
Sama on julkisessa puhumisessa. Kokeneet neuvottelijat ja yritysvalmentajat tuntevat olonsa julkisesti kuin kalat vedessä. Ne, jotka eivät suorita, alkavat usein huolestua, hikoilla, puhua liian nopeasti tai sekoittaa sanansa. Ja jos tämä on esimerkiksi johtajan ensimmäinen puhe uudessa joukkueessa, sinun on otettava se vielä vakavammin. Tehtävämme on ymmärtää 2 algoritmia - kuinka rauhoittaa fysiologiaa ja kuinka käyttäytyä liikeetiketin näkökulmasta.
Kuinka esitellä itsesi joukkueelle? Psykofysiologia
Jos aiot viettää ensimmäisen päivän uusien alaisten kanssa ilman hämmennystä, riittää, että ymmärrät julkiseen puhumiseen valmistautumisen perusperiaatteet:
- Henkilökohtaiset rituaalit . Monilla ihmisillä on niitä - pukeudu onnenpukuun, pue kallein kello tai kengät jalkaan, ota rahapatukka mukaan (kyllä, muistin tämän harjoittelusta). Tärkeintä on lisätä itseluottamusta mallitasolla.
- Kapellimestari . On helpompaa, jos sinulle määrätään ensimmäisenä päivänä avustaja, joka kertoo ja näyttää sinulle, vie sinut oikeisiin paikkoihin ja täyttää tyhjiön, kun et tiedä mitä sanoa. Kokemuksesta voin sanoa, että on parempi hylätä kapellimestari sihteerin tai toimistopäällikön hyväksi.
- Hengitä oikein . Estä sydäntäsi hyppäämästä ulos rinnasta ja kämmentäsi hikoilemasta kokeilemalla hengittämistä ”4/7/8”-mallin tai Buteyko-menetelmän mukaan. Tässä on Wikipedian linkki >>> Se toimii.
Toinen tärkeä alue on liikeetiketin ymmärtäminen. Sinun on vakiinnutettava itsesi oikein ensimmäisenä päivänä. Annan sinulle tärkeimmät, mutta usein unohdetut säännöt, kun tulee esitellä itsesi joukkueeseen:
- Ei tuttua tai sellaisia muotisanoja . Olet johtaja ja sinun tulee käyttäytyä sen mukaisesti.
- Puhu vähemmän . Ei tarvitse olla papukaija, vaikka ensimmäisen päivän pieni vitsi voi joutua alaisten ymmärtämään väärin. On parempi unohtaa aluksi kokonaan yksityiskohdat perheestäsi, entisestä työnantajastasi jne.
- Kysy kysymyksiä . Jos tiimissä on enintään 20 henkilöä, kutsu alaiset toimistoon/kokoushuoneeseen ja keskustele asioista. On tärkeää, ettet mene "mitä muuttaisit" -aiheisiin.
- Ensimmäisen 100 päivän sääntö . Tänä aikana sinun tulee pidättäytyä muutoksista. Älä ainakaan julista työntekijöille, että "muutamme tämän ja sen ja pelastamme maailman". Tulet pelkäämään ja katkeraksi.
Muista, että mikään universaali ratkaisu ei ole ihmelääke! Artikkelini perustuu eri johtajien kokemuksiin, joiden tehtävänä oli myös esitellä itsensä uudelle tiimille eri toimialoilla. Sinun täytyy tehdä johtopäätökset ja kehittää näkemystäsi.
"HR Officer. Personnel Management (Personnel Management)", 2012, N 11
JOHDON MUUTTAMISEN JA TIIMISUHTEIDEN RAKENNUKSEN ONGELMAT
Älä huoli siitä, että ihmiset eivät tunne sinua
mutta huolehdi siitä, ettet tunne ihmisiä.
Konfutse
Artikkelissa tarkastellaan ongelmia, joita uudet johtajat voivat kohdata. Suosituksia tarjotaan uuden johtajan onnistuneeseen sopeutumiseen tiimiin. Tyypilliset virheet analysoidaan.
Johdon muutos on yritykselle mahdollisuus saavuttaa parempi tulos. Samalla eri tasoilla tapahtuva johdon vaihto on aina stressaava tilanne sekä tiimille että uudelle johtajalle itselleen, täynnä lähes väistämättömiä konflikteja.
Mihin valmistautua?
Tietenkin tilanteiden erityispiirteet, joita sekä johtaja että tiimi kohtaavat tässä tapauksessa, ja siten konfliktien erityiset syyt ja vakavuus riippuvat suurelta osin monista johtajuuden vaihtoa edeltäneistä ja seuranneista olosuhteista. Samaan aikaan monet johtajuuden muutoksiin liittyvät ongelmat ovat samat kaikilla johtamisen tasoilla. Pystyykö "aloittelija" nopeasti kehittämään strategian? Onko hänellä samat organisatoriset valmiudet kuin edeltäjällään? Miten hän selviytyy odotetuista myrskyisistä markkinoiden muutoksista? Pystyykö se motivoimaan työntekijöitä ja saamaan heidät uskomaan kokonaisstrategian oikeellisuuteen? Nämä kysymykset, muodossa tai toisessa, nousevat yleensä esille minkä tahansa johdon muutoksen yhteydessä.
Voimme myös tunnistaa varsin tyypillisiä tilanteita (ja konflikteja), joita uusi johtaja kohtaa, nimittäin:
Tilanne 1. Ennen uuden johtajan tuloa joukkueessa vallitsi "pysähdys". Jos eivät kaikki, niin monet olivat tyytyväisiä tähän. Uusi johtaja, lukutaito ja pätevä, lisäsi jyrkästi vaatimuksia melkein jokaiselle tiimin jäsenelle, mikä aiheutti monia negatiivisia reaktioita, piilotettua ja avointa vastustusta ehdotetuille muutoksille.
Tilanne 2. Tiimin kehitystaso on huomattavasti korkeampi kuin juuri nimitetyn johtajan ammatillinen taso. Uusi johtaja esittelee "ohjelmansa", mutta tiimi, joka nojautuu tiimissä kehittyneisiin perinteisiin ja asenteisiin, ei hyväksy sitä ja ehdottaa omaa kehitysohjelmaa, joka ei sovi yhteen johtajan aseman kanssa. Tämän seurauksena työntekijöiden motivaatio ja tuottavuus heikkenevät.
Tilanne 3. Ryhmällä on oma ammatillisesti pätevä ja arvovaltainen johtaja. Uuden johtajan nimitys tuli monelle yllätyksenä. Tästä johtuen tiimi yrittää kaikin keinoin hylätä ja olla hyväksymättä uutta johtajaa, varsinkin kun monet eivät ole tyytyväisiä hänen työtyyliinsä. Tilanne on vaarallinen johtuen joukkueen mahdollisesta "hajaantumisesta", joukkueen ponnistelujen ohjautumisesta konfliktivuorovaikutukseen.
Tilanne 4. Ryhmä otti uuden johtajan hyvin vastaan. Useimmat tiimin jäsenet arvostivat suuresti hänen organisatorisia, ammatillisia ja henkilökohtaisia ominaisuuksiaan. Kuitenkin jo työnsä alussa johtaja tapasi yhden tiimin jäsenistä, joka myös haki johtopaikkaa. Tämä "epäonnistunut johtaja" kyseenalaistaa jatkuvasti kaikki johtajan innovaatiot ja yllyttää tiimiä vastustamaan niiden käyttöönottoa, mikä myötävaikuttaa joukkueen sosiopsykologisen ilmapiirin huononemiseen.
Tilanne 5. Uusi johtaja tulee ja alkaa tuoda väkeään - luotettavia, kokeneita, jotka hän tuntee työssään. Joukkueessa voi syntyä jännittynyt vastakkainasettelu kahden joukkueen välillä. Useimmiten "vanhan" joukkueen edustajille irtisanominen on ajan kysymys, ja vuoden kuluessa johdon vaihdosta he silti lähtevät.
Tilanne 6. Edellinen johtaja lähtee uudelle työpaikalle ja ottaa tiiminsä mukaan. Tällöin ei usein tapahdu vain "aivovuotoa", vaan myös luottamuksellisia tietoja, valmiita kehityshankkeita ja asiakkaiden menetyksiä. Jos entinen johtaja lähtee loukkaantuneena, mahdollisuus viedä avainasiantuntijat pois on tapa kostaa. Tämä on yritykselle vaarallisin tilanne: on selvää, että irtisanoutuville työntekijöille tämä johtaja on johtaja, joka merkitsee heille enemmän kuin yritys itse tuotteillaan, imagollaan ja yrityskulttuurillaan.
Tekijät, jotka määräävät uuden johtajan menestyksen
Varovaisten arvioiden mukaan noin kolmannes kaikista uusista työntekijöistä epäonnistuu ensimmäisen vuoden aikana. Yrityksille, joissa näin on tapahtunut, tällaiset johtajuuden muutokset ovat erittäin kalliita. Ja johtajalle epäonnistunut yritys korkeaan asemaan voi olla uran tuhon alku.
Herää kysymys: miksi yhdessä tapauksessa johtajuuden muutos johtaa tilanteen paranemiseen, kun taas toisessa tapauksessa uudet johtajat epäonnistuvat? John Gaburrow, Harvard Business Schoolin henkilöstöjohtamisen professori, on analysoinut siirtymäprosessia korkealla johtamisen tasolla ja tehnyt mielenkiintoisia johtopäätöksiä.
Ensimmäinen johtopäätös oli vahvistus perinteiselle henkilöstöpolitiikalle. Aiemmin samalla alalla työskennelleet ihmiset olivat onnellisempia kuin ulkopuoliset. He pystyivät sopeutumaan uuteen tilanteeseen paljon nopeammin ja erottamaan tärkeän toissijaisesta. Heidän lähestymistapansa ongelmanratkaisuun oli jokseenkin yksipuolinen, mutta heidän kykynsä toimia nopeasti ylitti tämän puutteen.
Toinen löytö kumoaa myytin nopeasta johtajuuden vaihtumisesta. Aseman siirtoprosessi, johon yleensä liittyy rakenteellisia ja henkilöstömuutoksia, kestää usein yli 1-2 vuotta. Lisäksi tälle ajanjaksolle on ominaista tyypillinen joukko toimia ja havaintoja. Useimmat johtajat alkavat tehdä ensimmäiset suuret muutokset 3–6 kuukauden kuluessa. Tämän jälkeen seuraa intensiivisen havainnoinnin vaihe, jossa hankitaan syvempää organisaatiotietoa. Noin 12-18 kuukauden kuluttua alkaa muutoksen toinen vaihe.
Kolmas päätelmä: ratkaiseva tekijä, joka erottaa menestyneet johtajat uusissa tehtävissä vähemmän menestyneistä, ovat suhteet avainhenkilöihin. Kolmella neljästä uudesta johtajasta oli huonot työsuhteet lähimpiin kollegoihinsa 12 kuukauden jälkeen. Heidän välillään oli ristiriitoja tavoitteiden asettamisesta, johtamistyylistä ja tehokkaan työn kriteereistä.
Tuloksen määräävät suurelta osin menestyneiden johtajien ominaisuudet (taulukko). Menestyneet johtajat ymmärtävät hyvien työsuhteiden tärkeyden avainhenkilöiden kanssa ja kehittävät näitä suhteita. Hän tulee taitavasti toimeen edeltäjiensä ja salaisten virkaan hakijoiden kanssa, luo tarvittavat yhteydet ja saavuttaa merkittävästi parempaa menestystä suunnitelmien toteuttamisessa.
Johtajien ominaisuuksien vertailuominaisuudet
|
Johtajat, jotka tulevat onnistuneesti mukaan |
Johtajat aloittavat uuden |
|
Koulutetumpia ja enemmän |
Usein uusi alalla; niitä |
Menestyksekkäästi virkaan astuvilla johtajilla on myös monia muita ominaisuuksia, jotka erottavat heidät vähemmän menestyneistä johtajista. He onnistuvat yhdistämään monia erilaisia aiheita, ongelmia ja odotuksia selkeäksi ja hallittavaksi konseptiksi. He osaavat innostaa työntekijöitä tulevaisuuden visioon ja motivoida heitä olemaan erityisen ahkera työssään.
Toinen ominaisuus, joka erottaa menestyksekkäästi uuteen tehtävään siirtyneet johtajat vähemmän onnellisista, on heidän sietokykynsä kriisitilanteissa. He eivät panikoi ja juurruttavat työntekijöihin luottamusta siihen, että heidän tavoitteensa saavutetaan. Useimmiten tämä johtuu siitä, että he ovat joutuneet vaihtamaan johtoasemaansa useammin kuin kerran, ja he tietävät, mitä tämä tarkoittaa.
Alan tuntemus, positiivisten suhteiden luominen avainhenkilöihin, suhteellisen näkökulman kehittäminen ja luottamuksen juurruttaminen ovat joitakin tekijöitä, jotka erottavat rooliin onnistuneesti tulevat johtajat heikommin menestyvistä. Nämä eivät ole synnynnäisiä ominaisuuksia, vaan käytännön kokemuksen kautta hankittuja ominaisuuksia.
Mitä sinun pitäisi ehdottomasti tehdä
1. Aktiivisesti vastaa odotuksiin. Jatkuvin asia, joka liittyy johtajuuden muutokseen, ovat odotukset ("Katsotaan, voiko hän parantaa imagoamme?", "Ensinnäkin tarvitsemme parempaa materiaalista tukea"; "Olisi ihanaa, jos meistä tulisi vihdoin yhtenäinen tiimi, " jne. .d.). Odotusten, myös paisuneiden odotusten, hillitty hyväksyminen on päätehtävä johtajalle, joka haluaa hyväksyä uuden tehtävän.
Ylimmän johdon odotukset ovat usein tuntemattomia uusille esimiehille. Vastoin tavoitteiden selkeyttä koskevaa vaatimusta, kun niin ratkaiseva tapahtuma kuin uuden tehtävän otto, johtajat haluavat kieltäytyä selventämästä odotuksia. Jos tästä puhutaan, on kyse kvantitatiivisista indikaattoreista ja tärkeiksi odotuksiksi luetellaan liikevaihdon kasvu, ennakoitujen tulojen ja muuttuvien kustannusten edullisempi ero sekä kustannusten aleneminen. Koska uudet johtajat pidättäytyvät usein selventämästä odotuksia välttääkseen näyttävän "epäluotettavilta", virheviestinnästä tulee ennalta ohjelmoitua. Monet johtajat eivät usein kysy yksinkertaisimmista asioista, kuten aikarajasta menestyä uudessa tehtävässä. Tilanne muuttuu vielä monimutkaisemmaksi, jos johtajat tulevat toisesta divisioonasta tai toisesta yrityksestä. Tässä tapauksessa he keskittyvät yleensä sopimuksen ehtoihin ja tulevaisuudennäkymiinsä. He kieltäytyvät usein luonnehtimasta tilannetta, josta heidän tuleva menestys riippuu, ilman selkeää käsitystä siitä, mitä seurauksia sillä on heille.
Ota muistiin. Mihin kysymyksiin uuden johtajan pitäisi löytää vastauksia?
Mitkä ovat ylimmän johdon kolme tärkeintä tavoitetta kuuden ensimmäisen kuukauden aikana?
Mitä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi on tehty viimeisen kahden vuoden aikana?
Miten ylemmän tason johtajat selittävät sen, että asetettuja tavoitteita ei ole vielä saavutettu?
Miten alaisten selitykset eroavat esimiesten arvioista?
Mitä odotuksia alaisilla, asiakkailla ja tavarantoimittajilla on aloittelijalle ylimmän johdon mielestä?
Mikä on ylempien johtajien mielestä menestymisen kannalta tärkeämpää: työntekijöiden luottamus, suhteet asiakkaisiin ja toimittajiin?
Mitä henkilö- ja työmuutoksia on jo tapahtunut osana johtajan vaihtumista?
Kuka vanhempien johtajien mielestä tuntee olevansa jätetty ulkopuolelle?
Kuka on tähän mennessä ollut aktiivisesti mukana siirtymäkauden vaikeuksien voittamisessa?
Kuka on ollut mukana tärkeissä päätöksissä tähän mennessä?
Alaisten odotukset näyttävät ensisilmäyksellä selkeämmiltä ("Vihdoin olet täällä. Ensinnäkin osastomme henkilökuntaa"; "Tarvitsemme kiireesti uusia henkilökohtaisia tietokoneita"; "Teillä on hyvät kontaktit ulkoiseen palveluryhmään, ehkä voit saada heidät vuorovaikutukseen kanssamme paremmin" jne.). Alaiset ilmaisevat kuitenkin avoimesti vain osan odotuksistaan. Ensinnäkin he muotoilevat selkeästi odotukset, jotka liittyvät vanhojen ongelmien ratkaisemiseen. Alaiset ovat hillitympiä ilmaiseessaan henkilökohtaisia odotuksiaan. Alaisia kiinnostaa myös: pystyykö uusi pomo parantamaan psykologista ilmapiiriä tiimissä, onko heillä mahdollisuuksia ammatilliseen kehittymiseen, pystyykö uusi johtaja edustamaan heitä paremmin sivussa? Nämä ovat heitä kiinnostavia asioita, mutta niistä ei aina puhuta.
Ota muistiin. Sanomattomat odotukset johtajuuden vaihdossa
Ylimmästä johdosta:
Tee se niin kuin minä tekisin.
Toimi mahdollisimman nopeasti.
Ole uskollinen.
Tue minua asemassani.
Alaisilta:
Ratkaise ongelmamme alhaisin kustannuksin.
Näytä, että et voi tehdä kaikkea.
Älä yritä pakottaa meitä muuttamaan kantaamme.
Osoita huolta kehityksestämme.
Työkavereilta:
Anna meille uusia ideoita, mutta niin, että työtämme arvostetaan edelleen.
Kunnioita saavutuksiamme.
Älä solmi meitä vastaan suunnattuja "liittoutumia".
Lue "pelin säännöt".
Johtajan tehtävänä on avoimien odotusten ohella selventää myös sanomattomia, ymmärtäen, että odotukset ovat toiveita, ideoita, toiveita, ratkaisuehdotuksia ja motivaatioita, mutta eivät ohjelmaa tai tehtäviä, jotka täytyy ratkaista. Ne ovat sekoitus tunnetoiveita ja liike-elämän ehdotuksia ongelmien ratkaisemiseksi, usein ristiriidassa keskenään.
Tyypilliset virheet odotusten kanssa työskennellessä:
Käsittele odotuksia tehtävinä, jotka on suoritettava välittömästi;
Huolimaton asenne kunnioitusta ja tunnustusta kaipaavien kollegoiden odotuksiin;
Ylimmän johdon lausumattomien odotusten huomiotta jättäminen;
Välinpitämättömyys työntekijöiden vakautta ja luottamusta koskeviin odotuksiin.
2. Kehitä suhteita avainhenkilöihin. Suhteet osakkeenomistajiin, esimiehiin ja alaistensa sekä asiakkaisiin ja työtovereihin ovat monissa tapauksissa kriittisiä onnistuneelle johtajuuden vaihdolle. Koska väärinkäsitykset parisuhteissa, joilla on tärkeä rooli, johtavat helposti epäonnistumisiin, joita ei todennäköisesti korjata virkaan astumisen vaikeassa alkuvaiheessa. Ja jos uuden johtajan toimet estävät myös muut pettyneet virkaan hakijat tai salaiset kilpailijat, tilanne muuttuu vielä monimutkaisemmaksi.
Olisi virhe laiminlyödä salainen ehdokas virkaan johtajuutta vaihdettaessa. Näytä hänelle, että ymmärrät hänen turhautumisensa ja keskustele liiketoimintamahdollisuuksista perusteellisesti. Samalla sinun on kuitenkin ymmärrettävä, että se ei ole sinun vikasi, että hän on pettynyt. Hyvin usein tällaisissa tilanteissa tehdään virheitä. Pettyneille hakijoille luvataan ja toivotaan tulevaisuuden näkymiä. Tukea tällaisessa tilanteessa on kohdata pettynyt hakija ymmärtäväisesti ja esittää hänelle liikekysymys: millaisena hän kuvittelee tulevan yhteistyön? Hänen tehtävänsä on selviytyä pettymyksestään. Sinun panoksesi on tarjota hänelle oikeudenmukainen valinta ja siten "rakentaa siltoja" suhteeseen.
Ota muistiin. Kuinka rakentaa suhteita turhautuneiden hakijoiden ja salaisten kilpailijoiden kanssa
1. Jos hakija on uudessa tiimissäsi, yritä ottaa häneen yhteyttä neuvoja varten.
2. Ilmaise ymmärrystä hänen turhautumisestaan ja keskustele mahdollisuudesta tehdä yhteistyötä. Tärkeä kohta: pettymystä ei voi poistaa.
3. Jos hakija on erittäin pettynyt, yritä "rakentaa siltoja".
4. Kiinnitä hänen huomionsa ehdottamasi suhteen luonteeseen: hänen pettymyksensä ymmärtäminen ja asiallinen keskustelu rakentavasta yhteistyöstä.
Erityinen aihe johtajuuden vaihdossa on suhde edeltäjään. Tässä roolissa ei ole vain suhde uuden henkilön ja edeltäjän välillä, vaan myös työntekijöiden suhde häneen. Ne vertailevat väistämättä molempia avainlukuja ja luovat yleisen salaisen kilpailun tunnelman. Melkein kaikkea, mitä uusi johtaja tekee, verrataan hänen entisen johtajansa tekoihin ja sitä kautta tavalla tai toisella devalvoituu. Kaikki virheet, jotka nyt on alettu havaita, heijastetaan "aloittelijalle" suojellakseen johtajaa, jota on arvostettu niin kauan.
Tässä tapauksessa edeltäjän asemalla on suuri rooli. Jos menet ylennukseen, se on yleensä helpompaa. Jos yrityksen johto kohteli häntä työntekijöiden näkökulmasta epäasianmukaisesti, niin työntekijöiden uskollisuus häntä kohtaan varmistetaan ja "uusi tulokas" joutuu kohtaamaan vaikean tilanteen. Yksi vaihtoehdoista suhteelle ylennetyn edeltäjän kanssa on, kun hänestä tulee ylin johtaja. Sitten joudut käsittelemään paitsi hänen valtuutuksensa siirtoon liittyviä vaikeuksia, myös työntekijöiden jatkuvaa vertailua hänen kanssaan.
Ota muistiin. Joihinkin kysymyksiin sinun on tiedettävä vastaus välttääksesi kilpailun edeltäjäsi kanssa
1. Miten eroat edeltäjästäsi?
2. Mikä ero on sinulle tärkeä?
3. Miten voit perustella tämän eron muuten kuin väittämällä, että edeltäjäsi teki virheen?
4. Millä alalla edeltäjäsi oli kenties sinua parempi?
5. Jos edeltäjäsi työskenteli edelleen osastolla, mistä hän luultavasti olisi eri mieltä?
3. "Kutsut", joita ei parasta hyväksyä. "Joko sinä tai minä" tai "Sinun on ensin näytettävä meille, voitko tehdä tämän..." tai "Loppujen lopuksi sinä pystyt tekemään sen paljon paremmin kuin edeltäjäsi" tai "Vihdoin joku voi kertoa meille, miten me Järjestä paremmin" ovat "kutsuja", jotka liittyvät moniin johtajuuden muutoksiin. Ne edustavat enemmän tai vähemmän avoimesti muotoiltuja suosituksia "aloittelijalle", jotka sitten, jos hän hyväksyy ne, johtavat vakaviin vaikeuksiin. Ongelmana on, että sillä hetkellä, kun hyväksyt ehdotetun näkökulman, joka on piilotettu näiden "kutsujen" varjolle, täytät keskustelukumppanisi negatiiviset odotukset. Siten tällaiset tilanteet muuttuvat helposti "noidankeeriksi", jotka johtavat jo etukäteen ennustettuun tulokseen. Tällaiset "noidankehät" eivät synny vain turhautuneiden työntekijöiden vuoksi. Ne näkyvät usein myös tiimin ja uuden johtajan välisessä suhteessa ja ennen kaikkea tilanteessa, jossa tiimi on toiminut erittäin menestyksekkäästi (ehkä jopa pitkään) ilman johtajuutta.
Kokeneet johtajat osoittavat kärsivällisyyttä tällaisissa tilanteissa. He tietävät, että kestää jonkin aikaa, ennen kuin työntekijät tottuu siihen, etteivät he ole enää yksin ja että heidän on väistämättä luovuttava velvollisuuksistaan, joita he ovat tähän asti hoitaneet itse. He tietävät myös, että on vain ajan kysymys, milloin päivittäisen työn jatkuvat haasteet antavat heille mahdollisuuden aktivoitua.
Siirtymäkauden aikana esimiehet rajoittuvat tiedon keräämiseen, kontaktien luomiseen ja tyypillisten ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen. He pyytävät työntekijöitä osallistumaan asiakaskäynteihin ja kokouksiin. Mutta ensin he tutustuvat siihen, mikä toimii hyvin, jotta tiimi ei saa vaikutelmaa, että he haluavat tuhota tehokkaita rakenteita.
Klassinen pelastustilanne ei ole yhtä ongelmallinen. Jos joukkue on pitkään odottanut innokkaasti "uutta tulokasta", joka osoittaa managerin lahjakkuutta, tämän "kutsun" noudattaminen olisi yksi suurimmista virheistä, joita johtajat voivat tehdä. Vaikka "aloittelija" ei useinkaan vielä tiedä, kuinka hän voi tarjota tukea, tiimi tuntee olevansa yhä kykenemättömämpi työskentelemään tehokkaasti. Pitkän ajan kuluttua johtaja ihmettelee, miksi hän kohtaa lisääntyvää vastustusta. Tiimi kieltäytyy myöntämästä, että se on yksipuolisesti tappiollinen, ja pyrkii varmistamaan, että johtajan suositukset eivät myöskään toimi.
4. Suhdeverkoston muodostuminen. Ryhmässä suhteita muodostettaessa on välttämätöntä paitsi tunnistaa avainluvut, myös ottaa huomioon sellaiset tekijät kuin uskollisuus, kilpailu ja pettymys. Alaisten kanssa tarvitaan yhteyksiä, jotka mahdollistavat erilaisten mielipiteiden arvioinnin ja tarjoavat tarvittavan tuen toiminnan toteuttamiseen. Tämä on erityisen totta, koska suurin osa nykyään toteutettavista hankkeista vaatii muutakin kuin suorien alaisten tukea.
Asiantuntijan mielipide. Anton Kalabin, yritysvalmentaja, koulutusyrityksen "School of Charismatic Leaders" perustaja:
Kun johtaja tulee yritykseen ulkopuolelta, hän tekee pääsääntöisesti toisen kahdesta virheestä: hän yrittää nopeasti muuttaa työjärjestelmää ilman aikaa ymmärtää sen erityispiirteitä tai päinvastoin, kestää kauan syventyä asian ydin. Ensimmäisessä tapauksessa, jos hän ei selitä alaisilleen, miksi uusi järjestelmä on parempi kuin vanha, he sabotoivat hänen pyrkimyksiään. Toisessa, kun ihmisellä kestää liian kauan tajuta mikä on mitä ja hän pelkää tehdä äkillisiä liikkeitä, hänestä tulee itse osa järjestelmää eikä muutoksia tapahdu. Poistuminen: kahden ensimmäisen päivän aikana uuden tulokkaan tulee tutustua yritykseen, perehtyä nykyiseen dokumentaatioon, haastatella alaisiaan ja pyytää heitä kirjoittamaan lyhyesti luettelo hoitamistaan tehtävistä. Omista kolmas päivä muutosten suunnittelulle ja aloita "vallankumous" neljäntenä tai viidentenä päivänä. Muutokset on tehtävä asteittain, muuten uudet tekniikat eivät tuota toivottua vaikutusta. Joka tapauksessa, tulipa pomo ulkopuolelta tai kasvoi yrityksen sisällä, hänen tulee olla johtaja eikä pelätä ottaa vastuuta. Ammattijohtajana oleminen on todellinen taide, jota kaikki eivät hallitse!
Ota muistiin. Joitakin vallan ja vaikutusvallan saamiseen liittyviä kysymyksiä
1. Kenen kanssa minun on työskenneltävä saavuttaakseni haluamani?
2. Millaisen näkökulman he ottavat ja mitä he ajattelevat aikeistani?
3. Kuka voi puuttua aikomukseeni tai ohjata minut väärälle tielle? Keneen se, mihin pyrin, vaikuttaa niin paljon, että se voi häiritä aikomuksiani?
4. Mihin voimani ja vaikutusvaltani perustuu? Kuinka voin laajentaa vaikutusvaltaani edelleen löytääkseni tukea päätökselleni?
5. Millaisia suhteita minun tulee luoda, jotta saan nopeasti tietoa yrityksen tapahtumista?
Useimmat ongelmat johtuvat pomon ja alaisten välisen kommunikoinnin puutteesta. Uuden johtajan tulee selittää yksityiskohtaisesti omien toimiensa merkitys. Jokaisen työntekijän on ymmärrettävä, miksi hänen on työskenneltävä eri tavalla. Johtaja voi puhua näkemyksistään tulevaisuudesta kokouksessa, joka on järjestettävä mahdollisimman pian. Usein esimies tulee jo vakiintuneeseen tiimiin, jolla on oma rakenne ja perinteet, yhteydet ja suhteet. Ja hänen työtyyliään ei ehkä hyväksytä. Ennen vanhan järjestelmän rikkomista sinun on tutkittava se ja vasta sitten tehtävä päätökset.
Kuinka auttaa uutta johtajaa
Johtoasemaan sopeutumisprosessi voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen:
1. Kuuntele ja viritä. Ymmärrät aktiivisesti ja nopeasti yksikön tavoitteet ja yleiset tavoitteet. Ymmärrä, mitä kukin alainen tekee ja mihin hän pystyy. Tunnista yksikön toiminnassa "pullonkauloja", joiden poistaminen lisää eniten työn tuottavuutta ja tiimin työn laatua. Entisen esimiehen ja alaisten avustuksella tulee käydä tarkkaan läpi, mitä tehtiin tai mitä piti tehdä havaittujen pullonkaulojen poistamiseksi.
2. Määritä välittömät tavoitteet. Piirrä projekteja pullonkaulojen poistamiseksi. Valitse enintään yksi tai kaksi ehdotetuista hankkeista seuraavien kriteerien perusteella:
Tärkeys ja ajantasaisuus. Hankkeen tulee pyrkiä ratkaisemaan ongelmat, jotka ovat elintärkeitä tälle osastolle ja ovat odottaneet ratkaisua pitkään;
Mitattavuus. Jos projektin tulokset eivät ole ilmeisiä ja mitattavissa, esiintyjät eivät voi arvioida, onnistuivatko he saavuttamaan jotain sinun johdollasi ja olivatko he yrittämisen arvoisia;
Lyhytaikainen. Valitsemiesi projektien toteuttamisen on tuotava konkreettisia tuloksia viimeistään 4 - 6 viikossa, muuten alaistensi innostus alkaa hiipua, mikä tarkoittaa, että he alkavat työskennellä vähemmän ahkerasti;
Autonomia. Aluksi sinun on otettava vain ne projektit, jotka voidaan toteuttaa uuden johtajan toimivallan puitteissa ja käytettävissä olevilla resursseilla. Kaikki hankkeet, jotka vaativat lisähyväksyntää ylhäältä tai lisäresurssien kohdentamista, on parasta lykätä myöhemmäksi;
vakuuttavuus. Valittujen projektien toteutuksen tulee vahvistaa uuden johtajan kykyä käyttää menestyksekkäästi progressiivisia menetelmiä, joita ei ole aiemmin käytetty tällä osastolla, tai kykyä lisätä merkittävästi työn tuottavuutta osastolla.
3. Järjestä ja viimeistele työ. Aiottujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella huolellisesti työ projektin loppuun saattamiseksi. Tämä auttaa myös alaisia omaksumaan uuden esimiehen tyylin lennossa ja valmistautumaan monimutkaisempiin tehtäviin tulevaisuudessa.
Kun kehität tapaa saavuttaa tavoitteesi, on aluksi suositeltavaa noudattaa seuraavia suosituksia:
Aseta selkeät, erittäin tarkat tavoitteet jokaiselle työntekijälle;
Hyväksy jokaiselle työntekijälle työsuunnitelma, jossa kerrotaan selvästi, mitä hänen tulee tehdä ja milloin;
Seuraa jatkuvasti projektin toteutumista lyhyillä viikoittaisilla kirjallisilla raporteilla jokaiselta esiintyjältä tai viikoittaisissa työkokouksissa.
Johdon vaihtuessa yrityksen henkilöstöpalvelulla on kaksi päätehtävää:
Ensimmäinen on helpottaa uuden johtajan (johtajien) nopeaa sopeutumista ja saada hänen (heiden) luottamus tiimiin;
Toinen on työn tekeminen yrityksen avainasiantuntijoiden pitämiseksi palveluksessa ja heidän avustaminen suhteiden luomisessa uuteen johtajaan (johtajiin).
N. Saltykova antaa esimerkin kattavasta ohjelmasta, joka tarjosi ratkaisun yrityksen johdon muutoksen ongelmaan ja sisälsi: toimenpiteet uuden kaupallisen johtajan sopeuttamiseksi; toimenpiteet motivaation tunnistamiseksi, lojaalisuuden varmistamiseksi ja avainhenkilöiden säilyttämiseksi; Tapahtumat työntekijöiden ammatilliseen kehittymiseen; yritystapahtumat, joiden tarkoituksena on ylläpitää yrityshenkeä.
Suunnitellun ohjelman mukaisesti uuden johtajan saapumispäivänä toimistossa pidettiin yleiskokous, jossa hänet esiteltiin tiimille. Tietoja hänestä lähetettiin etukäteen sisäiseen yritysverkkoon - intranetissä ja yrityssanomalehdessä: lyhyt elämäkerta, tiedot ammatillisista saavutuksista ja mielenkiintoisimmista hänen johdolla toteutetuista projekteista. Kaikki osastopäälliköt (mukaan lukien toimialajohtajat) kutsuttiin keskusteluun uuden kaupallisen johtajan kanssa keskustelemaan saavutetuista tuloksista ja jatkokehityssuunnitelmista.
Henkilöstöpalvelu kehitti kahdenlaisia kyselylomakkeita: 1) erityisiä anonyymejä kyselylomakkeita, joiden avulla haluttiin saada selville työntekijöiden mieliala, pelko, suhtautuminen uuteen johtajaan ja yrityksessä tapahtuviin tapahtumiin; 2) kyselylomakkeet, joilla tunnistetaan jokaisen työntekijän motivoivat tekijät, toiveet ammatillisesta ja urakehityksestä. Kaikki saadut tiedot käsiteltiin ja käytettiin jatkostrategian kehittämiseen: eri henkilöstöryhmien motivaatio- ja palkitsemisjärjestelmien tarkistaminen, jatkokoulutusohjelmat, harjoittelut, henkilöstön kierto, henkilöstöreservin luominen koulutusta varten jatkoylennystä varten.
Henkilöstöpalvelu teki listat avainhenkilöistä, joista yritys oli eniten kiinnostunut: osastopäälliköt, menestyneimmät myyntipäälliköt, pätevimmät asiantuntijat. Epäviralliset johtajat mainittiin erityisesti - heillä oli suurin vaikutus joukkueeseen. Jokaisen tämän listan työntekijän kanssa käytiin keskusteluja, joihin osallistuivat yritysten johtajat ja henkilöstöpalvelun edustajat tunnistamaan tunnelmia, ongelmia, ura- ja ammatillisia kiinnostuksen kohteita, henkilökohtaista kiinnostusta jatkoyhteistyöhön sekä asenteita tapahtuvaan. Vuoropuhelun tuloksena jokainen työntekijä tunsi yrityksen kiinnostuksen häntä kohtaan ja näki itselleen uusia näkymiä.
Työn tuloksena saatuja tietoja käytettiin avainhenkilöiden ammatillisen kehittämisen suunnitelman laatimiseen: perustettiin henkilöstöreserviryhmä, määrättiin työntekijöitä koulutukseen ylentämistä varten sekä henkilöstökierto. järjestelmä kehitettiin.
Myyntiosastolle järjestettiin lisäkoulutuksia, useille työntekijöille annettiin mahdollisuus työharjoitteluun ulkomaille, ja lisäksi yhtiö aloitti yritysten englannin kielen kurssien tarjoamisen. Kaikkiin näihin muutoksiin suhtauduttiin erittäin myönteisesti: avautuneet uudet mahdollisuudet heijastivat myös työntekijöiden itsensä toiveita.
Kaupallisen osaston uusi palkitsemisjärjestelmä kehitettiin ja hyväksyttiin. Tämä lisäsi kiinnostusta saavuttaa korkeampia henkilökohtaisia myyntituloksia.
Yhtiössä järjestettiin useita yritystilaisuuksia: juhlatilaisuus yrityksen perustamispäivän yhteydessä, köysikoulutus ja uusi perinne perustettiin yhtiökokous, jossa jaettiin palkintoja parhaiden tulosten saavuttamisesta.
Johdon ja henkilöstöpalvelun harkitun ja koordinoidun toiminnan tuloksena yhtiö onnistui saavuttamaan tavoitteensa: säilyttämään tiimin lisäksi myös asiakkaat ja samalla asemansa markkinoilla.
Asiantuntijan mielipide. Entä jos nuori johtaja tulisi yritykseen, jossa hänen alaisensa olivat häntä paljon vanhempia ja kokeneempia?
Inna Mozhaiskaya, HR-yhtiön "Mozhaiskaya and Partners" pääjohtaja:
Biologinen ikä on suhteellinen käsite. Tässä tilanteessa psykologinen ikä on paljon tärkeämpi, mikä heijastaa henkilön henkilökohtaisen kehityksen tasoa, hänen psykologista kypsyyttään. Nuorten, kunnianhimoisten ja kypsymättömien johtajien suurin virhe on kompensoida nuoruutensa ja sosiaalisen kokemuksen puute ankaralla, autoritaarisella ja joskus hylkäävällä käytöksellä.
Mitä tehdä:
Yritä arvioida itseäsi mahdollisimman objektiivisesti. Hyväksy, että kokemuksesi on todella pieni verrattuna alaisiisi, mutta näe samalla edut.
Kunnioita vanhempien alaisten ammatillista kokemusta. Keskustele heidän kanssaan myös silloin, kun sinun on pakko tehdä yksittäinen päätös.
Pystyt myöntämään puutteesi ja virheesi. Vain vahva ihminen voi sanoa: "En tiedä sitä."
Jaa vastuuta, ole tiimin jäsen.
Mitä ei saa tehdä:
Keinotekoisesti "vaihda verhot omiksi": omat konseptit ja organisaatiomenettelyt kypsässä tiimissä on otettava käyttöön asteittain. Jos teet tämän heti, ymmärtämättä sitä, alaiset voivat päättää, että johtaja ei ole kovin älykäs ja hätäinen, eikä tämä toimi menestyvän osastopäällikön imagolle.
Osoita halveksuntaa edeltäjäänsä kohtaan tai keskustele hänen työstään: upseerien ei ole tapana puhua toisistaan sotilaiden edessä. Lisäksi edellinen johtaja olisi voinut hyvinkin olla alaistensa ansaittu rakkaus.
- "Kiristä ruuvit" - kynnyksellä uusi johtaja on edelleen vieras, se näyttää epäkohteliaalta. Avoimesta ovesta sisään astuttuasi sinun täytyy syventyä siihen ja selvittää se. Muuten luottamuksen ovi pamahtaa kiinni, valitettavasti, ikuisesti.
Yulia Luchaeva, strategisen kehityksen viraston "ASTRAR" kehitysjohtaja:
Uusi manageri, iästä riippumatta, kohtaa yleensä epäilyksiä: hajottaa vanha joukkue, kokoaa uusi joukkue vai yrittää "ystävystyä" vanhan kanssa? Sekä oma urasi että uskottu tehtäväsi riippuvat askelidesi oikeellisuudesta. On selvää, että kaikki osastolla eivät selviä johdon vaihdosta, mutta yritykselle arvokkaiden pitäminen ja inhimillisen pääoman säilyttäminen on esimiehen tärkein tehtävä. Nuorempana johtajat tekevät sosiologien mukaan todennäköisemmin hätiköityjä päätöksiä ja arvostavat vähemmän pysyvyyttä ja ammatillista auktoriteettia. Siksi on tärkeää punnita enemmän ja luottaa muiden ammattitaitoon sekä kiirehtiä ja tehdä kaikkea itse vähemmän. Osaston purkaminen ja uusien työntekijöiden rekrytointi on mahdollista, mutta joidenkin irtisanomiskustannukset ja toisten palkkaaminen ja kouluttaminen ovat niin korkeat, että usein yritys ei tällaisen joukkomuuton jälkeen nouse työntekijöiden menetetylle ammattitaidon tasolle.
Mitä tehdä:
Etsi kosketuskohtia oman näkemyksesi laitoksen työstä ja vanhan kaartin näkemysten välillä.
Osoita kunnioitustasi tiimissä tunnustettujen työntekijöiden ammatillista auktoriteettia kohtaan: neuvottele, ole tarkkaavainen, pyri puolueettomaan arvioon alaistenne toimista ja työstä.
Pyri vilpittömyyteen suhteissa alaistensa kanssa: kireät hymyt satuttaa enemmän kuin avoin tyytymättömyys johonkin.
Ole kiinnostunut ihmisten elämästä, joiden kanssa sinun on nyt siirrettävä vuoria. Aivan oikein - voit siirtää vuoria ihmisten kanssa, osaston työntekijöiden kanssa - vain venyttämällä suunnitelmaa.
Mitä ei saa tehdä:
Älä ota "lapsen" asemaa, joka on etukäteen loukkaantunut kaikista niistä, jotka ovat jollain tavalla häntä parempia.
Älä kilpaile alaistensa kanssa, vaan hallitse.
Älä etsi tekosyitä itsellesi, älä piiloudu "huonon joukkueen" taakse, jos jokin ei toimi.
Valmista tiimisi etukäteen uuden johtajan tuloa varten.
Suosittele uutta johtajaa henkilökohtaisesti työntekijöille (jo ennen kuin uusi työntekijä aloittaa työnsä, kerro tiimille hänen saavutuksistaan, aikaisemmasta työkokemuksesta ja tehtävistä uudessa paikassa; ensimmäisenä työpäivänä esittele uusi työntekijä tiimille, osoita, että olet kiinnostunut siitä, että tiimi hyväksyy hänet).
Kerro uudelle työntekijälle, että hänen ei pitäisi koeajan aikana epäröidä ottaa sinuun yhteyttä missään asiassa, koska tämä on vaikein aika sekä hänelle että koko tiimille.
Älä aseta aloittelijalle vaikeasti saavutettavia tavoitteita.
Valmista tiimisi muutoksiin, jotka alkavat uuden johtajan saapuessa.
Bibliografia
1. Mitä tehdä, kun tulee uusi johtaja ja syntyy ristiriita [Sähköinen resurssi]. URL: ehow. com.
2. Fischer P. Uusi tulokas kokin tuolissa. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu. A. Ensimmäiset itsevarmat askeleet uudessa asemassa. [Sähköinen resurssi]. URL: elitarium. ru.
4. Salnikova N. Johtajan vaihto. Kuinka säilyttää avainhenkilöt // Henkilöstöjohtaminen. 2008. N N 1-2.
5. Barmakova N. Miten hallita konflikteja vanhojen ja uusien työntekijöiden välillä // Pääjohtaja. 2008. N 9.
6. Konovalova V. G. Henkilökunnan vastustuksen voittaminen // Henkilöstöpäällikkö. Henkilöstöjohtaminen. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Johtajapalkkiot ja tunnustus. [Sähköinen resurssi]. URL: henkilöstöresurssit. noin. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Esimerkki johtamistaitojen luettelosta: 10 erinomaista johtajan ominaisuutta. [Sähköinen resurssi]. URL: mitä-ovat-hyviä-johtamistaidot. fi/esimerkki-johtajuus-taidot. html.
9. virkailija ru, päätyö. ru, km-lehti. ru, delovoymir. biz/ru.
V. Konovalova
osaston apulaisjohtaja
henkilöstöjohtaminen
valtion yliopisto
hallinta,
Venäjän hallituksen palkinnon saaja
koulutuksen alalla
Allekirjoitettu sinetille
- Yrityskulttuuri
1 -1
Tämä artikkeli on hyödyllinen kaikille esimiehille, jotka ovat vaihtaneet työpaikkaa ja tulevat johtamaan jo vakiintunutta tiimiä tai jotka valmistautuvat siihen. Kerron sinulle, kuinka voit välttää yleiset virheet matkasi alussa.
Kun uusi johtaja tulee yritykseen, kokemukseni mukaan hän valitsee toisen kahdesta johtamistyylistä.
Direktiivin pää
Olla "ohjaava johtaja" tarkoittaa "pahan poliisin" kääntämistä, ohjeiden antamista työntekijöille vasemmalle ja oikealle ja myös aineellisen antimotivaatiojärjestelmän soveltamista: rankaisemista sakkoilla ja pienemmillä palkoilla.
Tämä vaihtoehto on yleisempi, koska johtaja on stressaantunut uudessa ympäristössä tai hänellä on komplekseja "kypsymättömyyden" ja itseluottamuksen puutteen vuoksi. Eli hän ei osaa sopeutua olemassa olevaan kuvaan harmonisesti ja ilman stressiä itselleen, tiimille ja koko liiketoiminnalle. Hänen on helpompi alkaa rakentaa kaikkea uudelleen "itsekseen", mennä eteenpäin, kieltäytyä ottamasta vastuuta teoistaan ja sanoistaan. Uudesta johtajasta tulee pelkuri, kun asiat eivät mene niin kuin hän suunnitteli.
Minulla oli tilaisuus tarkkailla tätä henkilökohtaisesti. Johtaja yritti näyttää "kuka on pomo", alkoi luoda omia sääntöjään ja yritti taivuttaa joukkuetta niihin. Strategisesti hänen toimintansa ei johtanut positiiviseen tulokseen, koska hänen työntekijänsä pelkäsivät häntä ja osoittivat kunnioitusta vain pelosta. He eivät kyenneet työskentelemään tuottavasti ja mielellään, he pelkäsivät avautua ja puhua yrityksen tilanteesta tai jostain ammatillisesta ongelmasta, jota he eivät vielä kyenneet ratkaisemaan, he pelkäsivät kysyä neuvoja ja pyytää lisäresursseja.
Tämä johtamistyyli on huono koko yritykselle.
"Hyvä poliisi"
Uusi johtaja voi mennä toiseen ääripäähän: tulla liian välittäväksi johtajaksi eli "hyväksi poliisiksi". Hän on mukana kaikkialla, yrittää pakottaa näkemyksensä ja auttaa.
Tämä taipumus on erityisen ilmeinen alkuvaiheessa, kun hän todella haluaa olla hyödyllinen ja näyttää itsensä, ymmärtää liiketoimintaa ja kaikkia sen sisäisiä prosesseja mahdollisimman nopeasti. Kyllä, tämä on hyvä sisäinen motivaatio (yrityksen koko syvyyden ymmärtäminen ja sen hyödyllisyyden osoittaminen), mutta toimet ovat pohjimmiltaan väärin.
Halu ottaa nopeasti mahdollisimman laajat vastuut, ryhtyä aktiivisiin toimiin prosessien parantamiseksi/heikentämiseksi tai muutosten tekeminen on aloittelevalle johtajalle suuri virhe. Strategia "Haluaisin sapelin ja hevosen tulilinjaan" ei todennäköisesti hyödytä vakiintunutta organisaatiota ja tiimiä.
Kuinka käyttäytyä uutena johtajana
Ihanteellinen vaihtoehto juuri yritykseen saapuneelle pomolle on olla "ruohoa alempana ja hiljaisempi kuin vesi" ainakin ensimmäisen kuukauden ajan: älä "sekaannu" liiketoimintaprosesseihin äläkä pelottele työntekijöitä liiallisella huolellisuudella tai päinvastoin jatkuva nalkuttaminen. Uusi johtaja yrityksessä on stressaavaa paitsi itselleen, myös tiimille. Ei ole mitään järkeä pahentaa sitä.
Monet johtajat ajattelevat, että kun tulet vanhaan yritykseen, sinun on kiireesti ryhdyttävä toimimaan, näyttelemään itseäsi, jotta voit merkitä itsesi tai erottua henkilöstön tai kumppaneiden edessä, osoittaa auktoriteettisi ja niin edelleen. Myös "ulkopuolisten mielipiteiden" kompleksi tulee usein esiin, kun ihmiset kysyvät itseltään: "Mitä joukkue ajattelee minusta, jos istun hiljaa? He saavat luultavasti sen vaikutelman, etten tee mitään." Tällaiset ajatukset johtavat edellä kuvattuihin virheisiin.
Erinomainen taktiikka matkan alussa on analysointi, tunnistaminen, tutustuminen yritykseen, liiketoimintaprosesseihin ja tiimiin. Voit saada työntekijöiltä paljon hyödyllistä tietoa, joka auttaa suuresti johtamisessa.
Kuinka tulla "yhdeksi meistä"
Ensimmäisinä päivinä saapumisen jälkeen järjestä yleiskokous ja tutustu kaikkiin alaistensa. Kerro itsestäsi rauhallisesti ja ystävällisesti. Anna sitten puheenvuoro työntekijöillesi: kuuntele heitä, jos he haluavat kertoa sinulle jotain, olipa kyse työasioista tai henkilökohtaisista toiveista, ja kuuntele myös, mitä he kertovat yrityksestä, sen perinteistä ja työprosesseista. Jaa liiketoiminta- ja työprosessisuunnitelmia. Kuuntele alaistenne ajatuksia ja ideoita siitä, mitä sanoit.
On myös tärkeää vakuuttaa heille, ettei tiimissä tai työprosesseissa tapahdu äkillisiä muutoksia. Mutta jos sinulle on tärkeää täyttää jotkin vaatimukset, kerro siitä työntekijöillesi ja muista selittää, miksi tämä on tärkeää paitsi sinulle, myös heille. Esimerkiksi uusi raportointijärjestelmä tai yrityksen kirjanpitojärjestelmä kokevat työntekijät usein sabotaasiksi, koska he kokevat sen olevan ylimääräistä työtä. Sinun tehtäväsi on "myydä" heille ajatus tämän innovaation hyödyllisyydestä, näyttää sen positiiviset puolet ja edut jokaiselle työntekijälle.
Vasta analyysin ja perehtymisen jälkeen voidaan "toimia" seuraavaan vaiheeseen: resurssien - sekä inhimillisten että materiaalien - vetäminen asteittain käyttöön uusien liiketoimintaprosessien käyttöönotto, "ylimääräisen" poistaminen hitaasti ja niin edelleen. Tässä vaiheessa tarvitaan juuri ohjaustoimintoa, kun johtaja seuraa innovaatioiden etenemistä ja auttaa tiimiä, antaa palautetta. Ja vasta sitten, jos johtaja todella haluaa olla hyödyllinen, hän voi ottaa osaa sisäisistä työprosesseista esiintyjätasolla tekemällä jotain "omin käsin" ymmärtääkseen paremmin "vastuualuettaan" sisäpuoli.
Bottom line
Kun johtaja liittyy jo vakiintuneeseen tiimiin, hänen on kasvattava "ylhäältä alas" eli aloitettava analysoinnista ja aktiivisesta kuuntelemisesta ja vasta sitten laskeuduttava vähitellen esiintyjän tasolle ymmärtääkseen prosesseja sisältäpäin. itseään, eikä päinvastoin. Tämän käyttäytymismallin avulla voit välttää monia virheitä, joilta kokenutkaan johtaja ei ole immuuni.
Olet siis saavuttanut edistäminen ja nyt johdat tiimiä, olipa suuri tai pieni. Toisaalta rooli on erittäin arvostettu ja ylpeä, mutta toisaalta se vaatii vastuullisuutta ja kykyä kommunikoida ihmisten kanssa.
Valitse taktiikka käyttäytymistä Se ei ole helppoa, koska jos olet liian pehmeä ja mukautuva, he alkavat käyttää hyväkseen luottamustasi ja ystävällisyyttäsi ja menetät jonkin verran vaikutusvaltaa, ja jos olet liian autoritaarinen, he pelkäävät sinua, ehkä jopa halveksivat sinua, mutta ei kunnioita sinua.
Tietenkin se ei ole mahdollista ollenkaan tulla raskaaksi sellaisista asioista, vaan yksinkertaisesti johtaa - vaatia, hallita, rankaista ja rohkaista. Mutta harvat ihmiset pystyvät olemaan välinpitämättömiä sen suhteen, kuinka heidän alaisensa näkevät heidät. Loppujen lopuksi joukkueen psykologinen ilmapiiri on erittäin tärkeä. Et voi työskennellä rauhallisesti, kun tiedät, että useimmat kollegasi ovat jatkuvasti tyytymättömiä sinuun ja ovat valmiita ottamaan sinut käyttöön, etkä voi ajoittain irtisanoa niitä, joista et pidä - loppujen lopuksi kyse ei ole siitä, että alaisiasi, vaan sinusta. Henkilökohtaisen mukavuuden lisäksi puhumme myös mainestasi, mikä on tärkeää tulevan urasi etenemisen kannalta. Siksi sinun on työstettävä hieman imagoasi johtajana.
Mieti kuvaa
Aloittaa mieti sitä sinun kuvasi. Tiedät luultavasti jo ihmiset, joita sinun on johdettava - analysoi jokainen: millaista lähestymistapaa heihin tarvitaan, jotta he motivoivat työskentelemään tehokkaasti, mutta eivät näyttäytyisi heidän edessään julmana pomona, kuinka voit auttaa heitä ja tavata heidät puolivälissä olematta liian pehmeä ja alentuva.Nyt yrittää yhdistä kaikki tulokset (voit jopa tehdä tämän kaiken mukavuuden vuoksi kirjallisesti). Näet keskimääräisen johtajatyypin. Kokeile itse: mitä ominaisuuksia ja kykyjä sinulla jo on ja mitä on täydennettävä. Voit myös kääntyä ideaasi ihanteellisesta johtajasta: millaisena kuvittelet hänet? Miten haluaisit tulla kohdelluksi? Lisää myös nämä huomiot. Jäljelle jää vain herättää tuloksena oleva kuva henkiin.
Rehellisyys ja luottamus
Monissa koulutuksessa laitokset opettajat, jotka tapaavat oppilaitaan ensimmäistä kertaa, järjestävät. He kertovat heille vähän itsestään ja puhuvat heidän vaatimuksistaan ja hemmotteluistaan. Käytä heidän menetelmäään. Ensimmäisenä virkaanastumisen jälkeisenä työpäivänä kokoa alaisesi pieneen suunnittelukokoukseen ja kerro heille, miten aiot rakentaa suhteita heidän kanssaan: mitkä ovat vaatimuksesi ja tulevaisuudennäkymäsi, mistä voit "sulkea silmät" ja mikä ei ole hyväksyttävää. , miten palkitset ja rankaisit. Näytä, että et aio pelata piilotettua peliä, vaan haluat kaikkien ymmärtävän välittömästi kaiken käyttäytymisestäsi heidän kanssaan. Tämän tekniikan avulla alaiset ymmärtävät, että haluat olla oikeudenmukainen etkä johda heitä harhaan.
Tasa-arvo
Vaikka alaistenne joukossa olisi niitä, jotka ovat sinulle tärkeämpiä Kuten, älä erottele näitä ihmisiä vain siksi, että pidät heistä. Jos he ansaitsivat bonuksen työstään, hienoa, mutta sinun ei tarvitse näyttää, että sinulla on suosikkeja - tämä huonontaa joukkueen välisiä suhteita ja he kohtelevat sinua huonommin. Jos huomaat, että joku ei täytä vaatimuksia, keskustele yksityisesti tämän työntekijän kanssa. Ehkä hän tarvitsee apua ammattitaitoisemmilta kollegoilta tai hän tarvitsee jatkokoulutuskursseja. Jos keskustelusta ymmärrät, että hän vain istuu työaikana, tarjoa hänelle muita tehtäviä, jotka kiinnostaisivat häntä tai jätä kaikki ennalleen - vaikka hän ei rikkoisi ennätyksiä, hän tekee päätyönsä hyvin.Osoita, että kohtelet kaikkia tasapuolisesti ja pystyt ottamaan heidät puoliväliin jokaiselle. Älä missään tapauksessa kerää heiltä tietoja työntekijöistä. Voit kannustaa juoruihin ja likaisiin temppuihin. Lisäksi nämä tiedot eivät todennäköisesti ole luotettavia. Parempi luottaa omiin havaintoihin ja olla objektiivinen.
Sijainti ja huumori
Anna se alaisillesi ymmärrä, että olet heidän suojelijansa ja ystävänsä, kuten vanhempi veli. Joskus salli itsesi vitsailla kollegojesi kanssa ja juoda heidän kanssaan kupillinen kahvia, jotta he tuntevat, että olet lähellä, olet heidän kanssaan, et ole eristyksissäsi heidän pomonsa asemassa. Ole kuitenkin varovainen välttääksesi tuttua.Uuteen tiimiin liittyminen on aina psyykkistä stressiä, ja se voimistuu kaksinkertaisesti, jos tulet tiimiin johtajana. Tämä ei ole enää vain uusi tiimi, vaan ihmiset, joita sinun täytyy johtaa ja tehdä tämä tehokkailla tuloksilla organisaation mittareilla. Mitä kannattaa miettiä ennen ensimmäistä työpäivää ja mitä pitää huomioida jo ensimmäisinä päivinä, jotta yhteistyö alaisten kanssa sujuisi? Tarkastellaan useita tämän ongelman päävaiheita.
Ensimmäisessä vaiheessa on tärkeää ymmärtää yrityksen työprosessit, ensinnäkin nämä ovat virallisia asiakirjoja, joista selviää kuka on vastuussa mistä, miten tietyt osastot ovat vuorovaikutuksessa, sekä ei-virallisia tietoja, joiden avulla voit paremmin ymmärtää nykytilannetta. Lisäksi dokumentaation tuntemus sekä virallisten ohjeiden ja määräysten tuntemus mahdollistavat oikeanlaisen Korjaa ne ottaen huomioon nykyisen työtilanteen. Älä pelkää kysyä "tyhmiä" kysymyksiä kysymällä alaisiltasi, kuinka suorittaa tietyt prosessit, jotta vältytään virheiltä ratkaiseessasi tärkeitä ongelmia. Borlas-konsernin vertikaalisten markkinoiden varatoimitusjohtajan Arkady Karevin mukaan on mahdotonta päästä aidosti asioiden keinuun keskittyen vain virallisiin papereihin, joten kannattaa tarkistaa suoraan alaisilta, kuinka kukin prosessi on todellisuudessa rakentunut ( kuten on tapana). Juuri niin hän teki ylittäessään edustustolta Amerikkalainen Oracle-yhtiö Borlasissa. Kuten hän itse toteaa, tämä siirtymä oli hänelle kivuton.
Kolmannessa vaiheessa voit alkaa tutustua jokaiseen toimialan johtajaan erikseen - tämä voidaan tehdä sekä työprosessin aikana että soittamalla jokaiselle yksityiskeskusteluun. Ensimmäinen vaihtoehto on tässä parempi, mutta jos olet suuren yrityksen toimitusjohtaja, jolla on useita divisioonaa, kannattaa tietysti käyttää toista. Työprosessissa voidaan kuitenkin käyttää myös toista vaihtoehtoa - esimiehille soittamista tiettyjen tehtävien saapuessa tai keskustelemaan heidän ratkaisuistaan. Älä jätä käyttämättä tilaisuutta kommunikoida toisen tason alaisten kanssa; oikea lähestymistapa, diplomatia ja henkilökohtaiset ominaisuudet ajan myötä voivat auttaa työntekijöitä tulemaan avoimemmiksi epävirallisessa viestinnässä. Tämä on välttämätöntä myös työprosessin kannalta - tehtävien sopeuttaminen, tietyt suunnitelmat ja ohjelmat alaisten toiveet huomioon ottaen voivat auttaa saavuttamaan tehokkaita tuloksia.
Ja lopuksi, neljännessä vaiheessa, varmista, että hallinnan vertikaali on luotettava. Kun kommunikoit alaistensi esimiesten kanssa, voi syntyä tottelemattomuuden tai johtamispäätösten haastamisen ongelmia. Tämä voi tapahtua epäsuorasti, mutta on tärkeää näyttää auktoriteettisi johtajana alusta alkaen. Saattaa käydä niin, että sijaisjohtajasi tai esimiehesi on sinua vanhempi ja kokeneempi - ympäröi itsesi sellaisilla ihmisillä, mutta ota huomioon heidän halukkuutensa olla korostamatta ikäeroa ja totella ohjeitasi. Mutta voi myös käydä niin, että ensimmäisen tason alaistenne - varamiesten ja johtajien - joukosta et löydä samanhenkisiä ihmisiä, ja tämä on syytä miettiä: sekä johtamispolitiikkaasi että uusia nimityksiä.
Oletko koskaan liittynyt uuteen tiimiin managerina?