Ahoj kolegové! Kontroloval jsem požadavky klientů z minulého čtvrtletí a zjistil jsem, že toto téma se objevuje častěji než obvykle jak se představit manažerovi v novém týmu. Mám podezření, že takové statistiky nejsou náhodné - krizové procesy v ekonomice jsou vždy spojeny s migrací personálu. Oblíbené je zejména najímání mladých manažerů bez praxe. Jsou totiž postaveni před popsaný úkol.
V tomto článku zjistíme, jak správně poznat tým, abyste zpočátku, jak se chovat při setkání, co můžete a nemůžete dělat.
Pokusím se téma podat co nejzásadněji – a některé techniky si hned osvojíte.
V novém týmu
Lidská psychika je navržena tak, abyste vždy usilovali o stav rovnováhy. Biologové tomu říkají homeostáza. To je vyjádřeno ve všem:
- například, když již, pokud jej nepoužíváte, rychle sklouznete zpět na předchozí úroveň
- když delší dobu neřídíte auto, nabytá dovednost mizí
- Díky 60 odchozím studeným hovorům jste předtím nezaznamenali žádné nepříjemnosti, ale po půl roce bez telefonování už máte pocit, že se musíte nutit
Stejné je to s veřejným vystupováním. Zkušení vyjednavači a obchodní koučové se na veřejnosti cítí jako ryba ve vodě. Ti, kteří nevystupují, se často začnou bát, potit se, mluvit příliš rychle nebo si pletou slova. A pokud je to například první projev manažera v novém týmu, měli byste to brát ještě vážněji. Naším úkolem je pochopit 2 algoritmy - jak zklidnit fyziologii a jak se chovat z hlediska obchodní etikety.
Jak se představit týmu? Psychofyziologie
Pokud máte v úmyslu strávit první den s novými podřízenými bez rozpaků, stačí porozumět standardním zásadám přípravy na vystupování na veřejnosti:
- Osobní rituály . Mnoho lidí je má – oblečte se do šťastného obleku, nasaďte si nejdražší hodinky nebo boty, vezměte si s sebou balík peněz (ano, to jsem si pamatoval z praxe). Hlavní věc je zvýšit sebevědomí na úrovni vzoru.
- Dirigent . Bude snazší, když vám bude první den přidělen asistent, který vám řekne a ukáže, vezme vás na správná místa a zaplní prázdnotu, když nebudete vědět, co říct. Ze zkušenosti mohu říci, že je lepší opustit dirigenta-šéfa ve prospěch sekretářky nebo vedoucího kanceláře.
- Dýchejte správně . Abyste zabránili vyskočení srdce z hrudi a pocení dlaní, zkuste dýchat podle vzoru „4/7/8“ nebo metodou Buteyko. Zde je odkaz na Wikipedii >>> Funguje to.
Druhou důležitou oblastí je porozumění obchodní etiketě. První den se musíte správně usadit. Dám vám nejdůležitější, ale často zapomínaná pravidla, pokud jde o představení se týmu:
- Žádná známost nebo takové buzzwords . Jste vůdce a podle toho se musíte chovat.
- Mluv méně . Není potřeba být papoušek, i drobný vtip prvního dne může být podřízenými nepochopený. Zpočátku je lepší úplně zapomenout na detaily o vaší rodině, minulém zaměstnavateli atd.
- Klást otázky . Pokud je tým do 20 lidí, zavolejte podřízené do kanceláře/zasedací místnosti a promluvte si o podnikání. Je důležité nepouštět se do témat „co byste změnili“.
- Pravidlo prvních 100 dnů . Během tohoto období byste se měli zdržet provádění změn. Alespoň neprohlašujte zaměstnancům, že „to a to změníme a zachráníme svět“. Budete vyděsit a rozhořčit.
Pamatujte, že žádné univerzální řešení není všelék! Můj článek vychází ze zkušeností různých manažerů, kteří měli také za úkol představit se novému týmu v různých oblastech podnikání. Musíte vyvodit závěry a rozvíjet svou vizi.
"HR Officer. Personální management (Personel Management)", 2012, N 11
PROBLÉMY SE ZMĚNOU VEDENÍ A BUDOVÁNÍ VZTAHŮ S TÝMEM
Nebojte se, že vás lidé neznají
ale strach, že lidi neznáš.
Konfucius
Článek zkoumá problémy, kterým mohou noví manažeři čelit. Jsou nabízena doporučení pro úspěšnou adaptaci nového vedoucího do týmu. Typické chyby jsou analyzovány.
Změna ve vedení je pro společnost šancí dosáhnout lepších výsledků. Změna vedení na různých úrovních je přitom vždy stresující situací jak pro tým, tak pro samotného nového lídra, plná téměř nevyhnutelných konfliktů.
Na co se připravit?
Specifika situací, kterým v tomto případě čelí manažer i tým, a tedy i konkrétní příčiny a závažnost konfliktů, samozřejmě do značné míry závisí na mnoha okolnostech předcházejících a provázejících změnu vedení. Řada problémů spojených se změnami ve vedení je přitom stejná na všech úrovních řízení. Bude „nováček“ schopen rychle vyvinout strategii? Bude mít stejné organizační schopnosti jako jeho předchůdce? Jak se vyrovná s očekávanými turbulentními změnami na trhu? Dokáže zaměstnance motivovat a přimět je věřit ve správnost celkové strategie? Tyto otázky se v té či oné podobě obvykle objevují při jakékoli změně ve vedení.
Můžeme také identifikovat zcela typické situace (a konflikty), kterým nový vůdce čelí, a to:
Situace 1. Před příchodem nového vůdce panovala v týmu „stagnace“. Pokud ne všichni, pak s tím byli mnozí spokojeni. Nový manažer, gramotný a kompetentní, prudce zvýšil nároky na téměř každého člena týmu, což vyvolalo mnohé negativní reakce, skrytý i otevřený odpor k navrhovaným změnám.
Situace 2. Úroveň rozvoje týmu je výrazně vyšší než úroveň odborných kvalit nově jmenovaného manažera. Nově jmenovaný vedoucí předkládá svůj „program“, ale tým, opírající se o tradice a postoje, které se v týmu vyvinuly, jej neakceptuje a navrhuje svůj vlastní rozvojový program, který se neshoduje s pozicí vedoucího. V důsledku toho klesá motivace zaměstnanců a produktivita.
Situace 3. Tým má svého odborně způsobilého a autoritativního vedoucího. Jmenování nového vůdce bylo pro mnohé překvapením. Díky tomu se tým snaží jakýmikoli prostředky odmítnout a nepřijmout nového vedoucího, zejména proto, že mnozí nejsou spokojeni s jeho stylem práce. Situace je nebezpečná kvůli možnému „rozštěpení“ týmu, přesměrování úsilí týmu do konfliktní interakce.
Situace 4. Tým přijal nově jmenovaného vedoucího dobře. Většina členů týmu vysoce ocenila jeho organizační, odborné i osobní kvality. Manažer však již na začátku svého působení narazil na jednoho z členů týmu, který se také ucházel o vedoucí pozici. Tento „neúspěšný vůdce“ neustále zpochybňuje všechny manažerovy inovace a podněcuje tým proti jejich zavedení, čímž přispívá ke zhoršování sociálně-psychologického klimatu v týmu.
Situace 5. Přijde nový manažer a začne přivádět své lidi – spolehlivé, prověřené, které v jejich práci zná. V týmu může nastat vypjatá situace konfrontace mezi dvěma týmy. Nejčastěji je pro zástupce „starého“ týmu propuštění otázkou času a do roka po změně vedení stejně odcházejí.
Situace 6. Předchozí manažer odchází na nové působiště a bere s sebou svůj tým. V tomto případě často dochází nejen k „úniku mozků“, ale také k důvěrným informacím, připraveným vývojům a ztrátě klientů. Pokud bývalý manažer odejde uražen, pak je možnost odvést klíčové specialisty způsobem, jak se pomstít. To je pro firmu nejnebezpečnější situace: je zřejmé, že pro odcházející zaměstnance je tento manažer lídrem, který pro ně znamená více než samotná firma svými produkty, image na trhu a firemní kulturou.
Faktory, které rozhodují o úspěchu nového vůdce
Konzervativní odhady naznačují, že přibližně třetina všech nově přijatých zaměstnanců selže během prvního roku. Pro společnosti, kde k tomu došlo, jsou takové změny vedení velmi nákladné. A pro manažera může být neúspěšný pokus o obsazení vysoké pozice začátkem krachu kariéry.
Nabízí se otázka: proč v jednom případě vede změna ve vedení ke zlepšení situace, zatímco v jiném selhávají nově jmenovaní lídři? John Gaburrow, profesor řízení lidských zdrojů na Harvard Business School, analyzoval proces přechodu na vysokých úrovních managementu a dospěl k některým zajímavým závěrům.
Prvním závěrem bylo potvrzení klasické personální politiky. Lidé, kteří dříve pracovali ve stejném odvětví, měli větší štěstí než lidé zvenčí. Dokázali se mnohem rychleji adaptovat na novou situaci a odlišit důležité od vedlejšího. Jejich přístup k řešení problémů byl poněkud jednostranný, ale jejich schopnost rychle jednat tento nedostatek převážila.
Druhý poznatek boří mýtus o rychlé obměně vedení. Proces převodu pozice, obvykle doprovázený strukturálními a personálními změnami, se často protáhne na více než 1 - 2 roky. Navíc se toto období vyznačuje typickým souborem akcí a pozorování. Většina manažerů začíná provádět první velké změny během 3 až 6 měsíců. Poté přichází fáze intenzivního pozorování se získáváním hlubších organizačních znalostí. Přibližně po 12 až 18 měsících začíná druhá fáze přeměny.
Třetí závěr: rozhodujícím faktorem, který odlišuje úspěšné manažery od méně úspěšných na nových pozicích, jsou vztahy s klíčovými osobnostmi. Tři ze čtyř nových manažerů měli po 12 měsících špatné pracovní vztahy se svými nejbližšími kolegy. Docházelo mezi nimi ke konfliktům ohledně stanovení cílů, stylu vedení a kritérií pro efektivní práci.
O výsledku do značné míry rozhodují vlastnosti, kterými úspěšní manažeři disponují (tabulka). Úspěšní lídři si uvědomují důležitost dobrých pracovních vztahů s klíčovými jednotlivci a tyto vztahy rozvíjejí. Dovedně vycházejí s předchůdci a tajnými uchazeči o místo, navazují potřebná spojení a dosahují výrazně větších úspěchů při realizaci plánů.
Srovnávací charakteristiky kvalit vedoucích
|
Lídři, kteří úspěšně vstupují do |
Lídři vstupují do nového |
|
Vzdělanější a mít víc |
Často nováček v oboru; jim |
Lídři, kteří úspěšně nastupují do úřadu, mají i řadu dalších vlastností, které je odlišují od méně úspěšných lídrů. Daří se jim propojit mnoho různých témat, problémů a očekávání do jasného a zvládnutelného konceptu. Dokážou zaměstnance nadchnout vizí budoucnosti a motivovat je k obzvlášť pečlivé práci.
Další vlastností, která odlišuje lídry, kteří úspěšně vstupují do nové pozice, od těch, kteří mají méně štěstí, je jejich odolnost v krizových situacích. Nepanikaří a vzbuzují ve svých zaměstnancích důvěru, že jejich cílů bude dosaženo. Nejčastěji je to dáno tím, že museli nejednou změnit vedoucí pozici a vědí, co to obnáší.
Znalost odvětví, navazování pozitivních vztahů s klíčovými lidmi, rozvíjení perspektivního vztahu a navození důvěry jsou některé z faktorů, které oddělují vedoucí pracovníky, kteří úspěšně vstupují do role, od těch, kteří se jim daří méně. Nejsou to vrozené vlastnosti, ale vlastnosti získané praktickou zkušeností.
Co byste rozhodně měli udělat
1. Aktivně plnit očekávání. Nejstálejší věc, která doprovází změnu ve vedení, jsou očekávání („Uvidíme, jestli dokáže zlepšit naši image?“, „V první řadě potřebujeme lepší materiální podporu“; „Bylo by skvělé, kdybychom se konečně stali soudržným týmem, “ atd. .d.). Střízlivé přijetí očekávání, včetně těch nafouknutých, je hlavním úkolem manažera, který chce úspěšně přijmout novou pozici.
Noví manažeři často neznají očekávání vrcholového vedení. V rozporu s požadavkem na jasnost cílů při tak rozhodující události, jako je převzetí nové pozice, manažeři raději odmítají vyjasnit očekávání. Pokud se o tom mluví, jedná se o kvantitativní ukazatele a jako důležitá očekávání je uváděno zvýšení obratu, příznivější rozdíl mezi předpokládanými výnosy a variabilními náklady a snížení nákladů. Vzhledem k tomu, že noví manažeři se často vyhýbají vyjasňování očekávání, aby nevypadali jako „nedůvěryhodní“, je nesprávná komunikace předem naprogramována. Mnoho manažerů se často neptá na ty nejjednodušší věci, jako je časový rámec pro dosažení úspěchu na nové pozici. Situace se ještě zkomplikuje, pokud manažeři pocházejí z jiné divize nebo z jiného podniku. V tomto případě se zaměřují spíše na podmínky smlouvy a své vyhlídky. Často odmítají charakterizovat situaci, na které závisí jejich budoucí úspěch, aniž by měli jasnou představu o tom, jaké důsledky to pro ně bude mít.
Vzít na vědomí. Na jaké otázky by měl nový lídr najít odpovědi?
Jaké jsou tři nejdůležitější cíle pro vrcholové manažery v prvních šesti měsících?
Co bylo za poslední dva roky uděláno pro dosažení těchto cílů?
Jak si vysocí manažeři vysvětlují skutečnost, že zamýšlených cílů ještě nebylo dosaženo?
Jak moc se liší vysvětlení podřízených od hodnocení nadřízených?
Jaká očekávání mají podle názoru vyšších manažerů podřízení, klienti a dodavatelé od nováčka?
Co je podle vyšších manažerů pro úspěch důležitější: důvěra zaměstnanců, vztahy se zákazníky a dodavateli?
K jakým personálním a pracovním změnám již v rámci výměny vedení došlo?
Kdo si myslí, že se starší lídři budou cítit opomenuti?
Kdo se dosud aktivně podílel na překonávání úskalí přechodového období?
Kdo se dosud podílel na důležitých rozhodnutích?
Očekávání podřízených se zdají na první pohled jasnější („Konečně jste tady. V první řadě byste měli obsadit naše oddělení“; „Akutně potřebujeme nové osobní počítače“; „Máte dobrý kontakt s externí servisní skupinou, možná jim pomůžete, aby s námi lépe komunikovali“ atd.). Podřízení však otevřeně vyjadřují jen část svých očekávání. V prvé řadě jasně formulují očekávání, která jsou spojena s řešením starých problémů. Podřízení jsou při vyjadřování svých osobních očekávání zdrženlivější. Podřízené také zajímá: podaří se novému šéfovi zlepšit psychické klima v týmu, budou mít šanci na profesní rozvoj, bude je nový manažer lépe zastupovat ve straně? To jsou otázky, které se jich týkají, ale ne vždy se o nich mluví.
Vzít na vědomí. Nevyřčená očekávání při změně vedení
Od vrcholového vedení:
Udělej to tak, jak bych to udělal já.
Jednat co nejrychleji.
Buď loajální.
Podpoř mě v mé pozici.
Od podřízených:
Vyřešte naše problémy za nízkou cenu.
Ukažte, že nemůžete dělat všechno.
Nesnažte se nás nutit změnit naše pozice.
Ukažte zájem o náš rozvoj.
Od kolegů:
Dejte nám nové nápady, ale tak, aby naše práce byla stále ceněna.
Respektujte naše úspěchy.
Nevstupujte do „spojenectví“ namířených proti nám.
Přečtěte si naše "pravidla hry".
Úkolem lídra je vedle otevřených očekávání objasnit i ta nevyřčená, chápat, že očekávání jsou přání, představy, naděje, návrhy na řešení problémů a motivace, ale ne program nebo úkoly, které je třeba řešit. Jsou směsí emotivních přání a obchodních návrhů na řešení problémů, které si často protiřečí.
Typické chyby při práci s očekáváním:
Zacházení s očekáváními jako s úkoly, které musí být dokončeny okamžitě;
Neopatrný přístup k očekáváním kolegů, kteří chtějí respekt a uznání;
Ignorování nevyřčených očekávání vrcholového vedení;
Nepozornost vůči očekáváním zaměstnanců ohledně stability a důvěry.
2. Rozvíjejte vztahy s klíčovými postavami. Vztahy s akcionáři, nadřízenými a podřízenými, stejně jako s klienty a kolegy jsou v mnoha případech rozhodující pro úspěšný přechod do vedení. Protože nedorozumění ve vztazích, které hrají důležitou roli, snadno vedou k selháním, která se v obtížné počáteční fázi nástupu do úřadu pravděpodobně nenapraví. A pokud budou jednání nového manažera blokovat i další zklamaní uchazeči o místo nebo utajení konkurenti, pak se situace ještě zkomplikuje.
Bylo by chybou při změně vedení zanedbávat tajného kandidáta na funkci. Ukažte mu, že rozumíte jeho frustraci a důkladně prodiskutujte obchodní příležitosti. Zároveň si však musíte uvědomit, že není vaše chyba, že je zklamaný. Velmi často se v takových situacích dělají chyby. Zklamaným žadatelům se slibují a vyjadřují se naděje na budoucí vyhlídky. Podporou v takové situaci je vyjít zklamanému zájemci vstříc s pochopením a položit mu obchodní otázku: jak si představuje budoucí spolupráci? Jeho úkolem je přežít zklamání. Vaším příspěvkem je nabídnout mu spravedlivou volbu a tím „budovat mosty“ ve vztahu.
Vzít na vědomí. Jak budovat vztahy s frustrovanými uchazeči a tajnými konkurenty
1. Pokud je uchazeč o vaši pozici ve vašem novém týmu, zkuste ho kontaktovat pro radu.
2. Vyjádřete pochopení pro jeho frustrace a diskutujte o možnosti obchodní spolupráce. Důležitý bod: zklamání nelze odstranit.
3. Pokud je žadatel velmi zklamán, pokuste se „postavit mosty“.
4. Upozorněte ho na povahu vztahu, který navrhujete: pochopení jeho zklamání a věcná diskuse o konstruktivní spolupráci.
Zvláštním tématem při změně vedení je vztah s předchůdcem. Zde hraje roli nejen vztah mezi novým člověkem a předchůdcem, ale také vztah zaměstnanců k němu. Budou nevyhnutelně porovnávat obě klíčové postavy a vytvářet všeobecnou náladu tajného soupeření. Téměř vše, co nový vůdce dělá, je srovnáváno s činy jeho bývalého vůdce, a tím je do té či oné míry znehodnoceno. Všechny chyby, které se nyní začaly objevovat, se promítají na „nováčka“, aby ochránili vůdce, kterého si tak dlouho cenili.
V tomto případě hraje velkou roli pozice, kterou předchůdce zastával. Pokud jdete na povýšení, pak je to většinou jednodušší. Pokud se s ním vedení podniku z pohledu zaměstnanců chovalo nevhodně, pak je loajalita zaměstnanců vůči němu zajištěna a „nováček“ bude muset čelit obtížné situaci. Jednou z možností vztahu s předchůdcem, který byl povýšen, je, když se stane senior manažerem. Pak se budete muset potýkat nejen s obtížemi spojenými s přenosem jeho pravomoci, ale také s neustálým srovnáváním se s ním ze strany zaměstnanců.
Vzít na vědomí. Některé otázky, na které musíte znát odpověď, abyste se vyhnuli konkurenci s vaším předchůdcem
1. V čem se lišíte od svého předchůdce?
2. Jaký rozdíl je pro vás důležitý?
3. Jak můžete tento rozdíl zdůvodnit jinak, než tím, že řeknete, že váš předchůdce udělal chybu?
4. V jaké oblasti byl váš předchůdce možná lepší než vy?
5. Za předpokladu, že váš předchůdce stále pracoval v oddělení, s čím by pravděpodobně nesouhlasil?
3. „Pozvánky“, které je lepší nepřijímat. „Buď ty, nebo já,“ nebo „Nejdřív nám musíš ukázat, jestli to dokážeš...“, nebo „Koneckonců, umíš to mnohem lépe než tvůj předchůdce,“ nebo „Konečně nám někdo může říct, jak jsme lepší organizace“ jsou „pozvání“, které doprovázejí mnoho změn ve vedení. Představují více či méně otevřeně formulovaná doporučení „novákovi“, která pak, pokud je přijme, povedou k vážným potížím. Problém je v tom, že ve chvíli, kdy souhlasíte s navrhovaným úhlem pohledu skrytým pod rouškou těchto „pozvání“, naplňujete negativní očekávání svého partnera. Takové situace se tak snadno změní v „začarované kruhy“ vedoucí k již předem předpovídanému výsledku. Takové „začarované kruhy“ nevznikají jen kvůli frustrovaným zaměstnancům. Často se také objevují ve vztahu mezi týmem a novým vedoucím, a to především v situaci, kdy tým velmi úspěšně (možná i dlouhou dobu) fungoval bez vedení.
Zkušení lídři projevují v takových situacích trpělivost. Vědí, že zaměstnancům bude nějakou dobu trvat, než si zvyknou, že už nejsou sami a že se nevyhnutelně budou muset vzdát povinností, které dosud plnili sami. Vědí také, že je jen otázkou času, kdy jim neustálé výzvy každodenní práce poskytnou příležitost k aktivitě.
V přechodném období se manažeři omezují na sběr informací, navazování kontaktů a řešení typických aktuálních problémů. Žádají zaměstnance, aby se účastnili návštěv a jednání klientů. Nejprve se ale seznámí s tím, co funguje dobře, aby tým nenabyl dojmu, že chce zničit efektivní struktury.
Neméně problematická je i klasická spasitelská situace. Jestliže tým již dlouho netrpělivě očekává „nováčka“, který ukáže talent manažera, pak následovat toto „pozvání“ by byla jedna z největších chyb, které mohou manažeři udělat. Zatímco „nováček“ často ještě neví, jak může poskytnout podporu, tým se bude stále více cítit neschopný efektivně pracovat. Po poměrně dlouhé době se manažer bude divit, proč naráží na rostoucí odpor. Tým odmítá přiznat, že je jednostranně poražen, a snaží se zajistit, aby doporučení manažera také nefungovala.
4. Vytváření sítě vztahů. Při utváření vztahů v týmu je nutné nejen identifikovat klíčové postavy, ale také brát v úvahu faktory jako loajalita, konkurence a zklamání. Je nutné mít kontakty na podřízené, kteří umožní posoudit různé názory a poskytnou potřebnou podporu pro provádění činností. To platí zejména proto, že většina projektů, které se dnes realizují, vyžaduje podporu více než jen přímých podřízených.
Názor odborníka. Anton Kalabin, obchodní kouč, zakladatel vzdělávací společnosti „School of Charismatic Leaders“:
Když manažer přichází do firmy zvenčí, zpravidla se dopouští jedné ze dvou chyb: rychle se snaží změnit systém práce, aniž by měl čas pochopit jeho specifika, nebo mu naopak trvá dlouho, než se v něm ponoří. podstatu věci. V prvním případě, pokud svým podřízeným nevysvětlí, proč je nový systém lepší než ten starý, sabotují jeho snažení. Ve druhém, když člověku trvá příliš dlouho, než přijde na to, co je co, a bojí se udělat náhlé pohyby, sám se stává součástí systému a nedochází k žádným změnám. Výstup: v prvních dvou dnech by se měl nováček seznámit se společností, prostudovat aktuální dokumentaci, provést pohovory s podřízenými a požádat je, aby stručně sepsali seznam povinností, které vykonávají. Věnujte třetí den navrhování změn a čtvrtý nebo pátý den začněte „revoluci“. Změny je třeba zavádět postupně, jinak nové technologie nepřinesou požadovaný efekt. V každém případě, ať už šéf přišel zvenčí, nebo vyrostl uvnitř firmy, musí být lídr a nebát se převzít zodpovědnost. Být profesionálním lídrem je opravdové umění, které ne každý ovládá!
Vzít na vědomí. Některé problémy týkající se získávání moci a vlivu
1. S kým potřebuji spolupracovat, abych dosáhl toho, co chci?
2. Jaké stanovisko zaujmou a co si budou myslet o mých záměrech?
3. Kdo může zasahovat do mého záměru nebo mě nasměrovat na špatnou cestu? Kdo bude tak ovlivněn tím, o co se snažím, že to může narušit mé záměry?
4. Co je základem mé moci a vlivu? Jak mohu dále rozšířit svůj vliv, abych našel podporu pro své rozhodnutí?
5. Jaké vztahy bych měl navázat, abych rychle obdržel informace o událostech v podniku?
Většina problémů vzniká kvůli nedostatečné komunikaci mezi šéfem a podřízenými. Nový manažer musí podrobně vysvětlit význam kroků, které podniká. Každý zaměstnanec musí pochopit, proč musí pracovat jinak. Manažer může mluvit o svých názorech na budoucnost na schůzce, kterou je potřeba zorganizovat co nejdříve. Manažer často přichází do již zavedeného týmu s vlastní strukturou a tradicemi, vazbami a vztahy. A jeho styl práce nemusí být přijat. Než prolomíte starý systém, musíte si jej prostudovat a teprve poté se rozhodnout.
Jak pomoci novému manažerovi
Proces adaptace na vedoucí pozici lze rozdělit do tří fází:
1. Poslouchejte a nalaďte se. Aktivně a rychle porozumět cílům a celkovým cílům jednotky. Uvědomte si, co každý podřízený dělá a čeho je schopen. Identifikovat „úzká místa“ v činnosti jednotky, jejichž odstranění zajistí největší zvýšení produktivity práce a kvality práce týmu. S pomocí bývalého manažera a podřízených by mělo být provedeno pečlivé přezkoumání toho, co se udělalo nebo co se mělo udělat pro odstranění zjištěných úzkých míst.
2. Stanovte si bezprostřední cíle. Navrhněte projekty k odstranění úzkých míst. Vyberte ne více než jeden nebo dva z navrhovaných projektů na základě následujících kritérií:
Důležitost a aktuálnost. Projekt by měl být zaměřen na řešení problémů, které jsou pro toto oddělení životně důležité a na řešení již dlouho čekají;
Měřitelnost. Pokud výsledky projektu nebudou zřejmé a měřitelné, pak interpreti nedokážou posoudit, zda se jim pod vaším vedením vůbec něco podařilo a zda stály za to se tak snažit;
Krátkodobý. Realizace Vámi vybraných projektů musí přinést hmatatelné výsledky nejpozději do 4 - 6 týdnů, jinak začne nadšení Vašich podřízených vyprchávat, což znamená, že začnou pracovat méně pilně;
Autonomie. Nejprve je třeba převzít pouze ty projekty, které lze realizovat v rámci pravomocí nového manažera as dostupnými prostředky. Všechny projekty, které vyžadují dodatečné schválení shora nebo přidělení dodatečných zdrojů, je nejlépe odložit na později;
Přesvědčivost. Realizace vybraných projektů by měla potvrdit schopnost nového manažera úspěšně využívat progresivní metody, které se v tomto oddělení dosud nepoužívaly, nebo schopnost výrazně zvýšit produktivitu práce v oddělení.
3. Zorganizujte a dokončete práci. Pro dosažení zamýšlených cílů je nutné pečlivě naplánovat práci na dokončení projektu. To také pomůže podřízeným osvojit si styl nového manažera za chodu a připravit se na složitější úkoly v budoucnu.
Při vytváření návyku dosahovat svých cílů je nejprve vhodné držet se následujících doporučení:
Stanovte jasné, extrémně specifické cíle pro každého zaměstnance;
Schválit každému zaměstnanci pracovní plán, který jasně stanoví, co a kdy má dělat;
Neustále sledujte realizaci projektu prostřednictvím krátkých týdenních písemných zpráv od každého účinkujícího nebo na týdenních pracovních schůzkách.
Při změně vedení čelí personální služba společnosti dvěma hlavním úkolům:
Prvním je usnadnit rychlou adaptaci nového manažera (manažerů) a získat mu (jim) důvěru v tým;
Druhým je provádění práce na udržení klíčových specialistů společnosti a pomoc při navazování vztahů s novým manažerem (manažery).
N. Saltyková uvádí příklad komplexního programu, který řešil problém změny managementu ve společnosti a zahrnoval: opatření pro adaptaci nového obchodního ředitele; opatření k identifikaci motivace, zajištění loajality a udržení klíčových zaměstnanců; akce pro profesní rozvoj zaměstnanců; firemní akce zaměřené na udržení firemního ducha.
V souladu s vypracovaným programem se v den nástupu nového manažera konala v kanceláři valná hromada, na které byl představen týmu. Informace o něm byly předem zveřejněny na interní firemní síti - intranet a podnikové noviny: krátký životopis, informace o profesních úspěších a nejzajímavějších projektech realizovaných pod jeho vedením. Všichni vedoucí oddělení (včetně ředitelů poboček) byli pozváni k rozhovoru s novým obchodním ředitelem k projednání dosažených výsledků a plánů dalšího rozvoje.
Personální služba vyvinula dva typy dotazníků: 1) speciální anonymní dotazníky, s jejichž pomocí doufali, že zjistí náladu zaměstnanců, jejich obavy, postoj k novému manažerovi a dění ve firmě; 2) dotazníky ke zjištění motivačních faktorů každého zaměstnance, jeho přání z hlediska dalšího profesního a kariérního růstu. Všechna získaná data byla zpracována a využita k vypracování další strategie: revize motivačních schémat pro různé skupiny zaměstnanců a schémat odměňování, programy dalšího vzdělávání, stáže, rotace zaměstnanců, vytvoření personální rezervy na školení za účelem dalšího postupu.
Personální služba sestavila seznamy klíčových zaměstnanců, o které měla společnost největší zájem: vedoucí oddělení, nejúspěšnější obchodní manažeři, nejkvalifikovanější specialisté. Konkrétně byli zaznamenáni neformální lídři - byli to ti, kdo měli největší vliv na tým. S každým zaměstnancem z tohoto seznamu byly vedeny rozhovory, kterých se účastnili manažeři firem a zástupci personální služby, aby identifikovali nálady, problémy, kariérní a profesní zájmy, osobní zájem na další spolupráci a postoje k dění. Výsledkem dialogu bylo, že každý zaměstnanec pocítil zájem společnosti o něj a viděl pro sebe nové vyhlídky.
Na základě získaných informací byl vypracován plán profesního rozvoje klíčových zaměstnanců: byla vytvořena personální rezervní skupina, nominována řada zaměstnanců na školení za účelem dalšího postupu a personální rotace. schéma bylo vyvinuto.
Pro obchodní oddělení byla zorganizována další školení, řada zaměstnanců dostala možnost vyjet na zahraniční stáže a navíc společnost začala nabízet firemní kurzy angličtiny. Všechny tyto změny byly splněny velmi pozitivně: nové možnosti, které se otevřely, odrážely i přání samotných zaměstnanců.
Byl vyvinut a schválen nový systém odměňování pro obchodní oddělení. To zvýšilo zájem o dosažení vyšších výsledků osobního prodeje.
Společnost uspořádala řadu firemních akcí: raut u příležitosti dne založení společnosti, lanový trénink a nově byla založena valná hromada k předávání cen za dosažení nejlepších výsledků.
Promyšleným a koordinovaným jednáním managementu a personálního servisu se společnosti podařilo dosáhnout svých cílů: zachovat si nejen tým, ale i klienty a zároveň svou pozici na trhu.
Názor odborníka. Co kdyby přišel mladý manažer do firmy, kde jsou jeho podřízení mnohem starší a zkušenější než on?
Inna Mozhaiskaya, generální ředitelka HR společnosti "Mozhaiskaya and Partners":
Biologický věk je relativní pojem. V této situaci je mnohem důležitější psychologický věk, který odráží úroveň osobního rozvoje člověka, jeho psychickou vyspělost. Hlavní chybou mladých, ambiciózních a nezralých vůdců je kompenzovat své mládí a nedostatek sociálních zkušeností tvrdým, autoritářským a někdy odmítavým chováním.
Co dělat:
Zkuste se co nejobjektivněji zhodnotit. Smiřte se s tím, že vaše zkušenosti jsou ve srovnání s vašimi podřízenými opravdu malé, ale zároveň uvidíte své výhody.
Respektujte odborné zkušenosti vedoucích podřízených. Poraďte se s nimi, i když jste nuceni učinit jediné rozhodnutí.
Umět přiznat své nedostatky a chyby. Jen silný člověk může říct: "To nevím."
Sdílejte odpovědnost, buďte členem týmu.
Co nedělat:
Uměle „vyměňte závěsy za své“: své vlastní koncepty a organizační postupy ve zralém týmu je třeba zavádět postupně. Pokud to uděláte hned, aniž byste tomu rozuměli, mohou podřízení usoudit, že manažer není příliš chytrý a zbrklý, a to k image úspěšného vedoucího oddělení nefunguje.
Ukažte pohrdání předchůdcem nebo diskutujte o jeho práci: není zvykem, aby o sobě důstojníci mluvili před vojáky. Navíc předchozí vůdce mohl být svými podřízenými zaslouženě milován.
- "Utáhněte šrouby" - od prahu je nový manažer stále hostem, bude to vypadat nezdvořile. Po vstupu do otevřených dveří se do nich musíte ponořit a přijít na to. Jinak se dveře důvěry zabouchnou, bohužel, navždy.
Yulia Luchaeva, ředitelka rozvoje Agentury pro strategický rozvoj „ASTRAR“:
Nový manažer, bez ohledu na věk, obvykle čelí pochybnostem: rozpustit starý tým, shromáždit nový tým nebo se pokusit „spřátelit“ se starým? Na správnosti vašich kroků závisí jak vaše vlastní kariéra, tak svěřený úkol. Je jasné, že ne každý v oddělení přežije změnu managementu, ale udržet ty, kteří jsou pro firmu hodnotní a zachovat lidský kapitál, je hlavním úkolem manažera. V mladším věku podle sociologů manažeři častěji dělají unáhlená rozhodnutí a méně si cení stálosti a profesionální autority. Proto je důležité více vážit a důvěřovat profesionalitě ostatních a méně spěchat a dělat vše sami. Je možné zrušit oddělení a nabrat nové zaměstnance, ale náklady na propuštění některých a najmutí a zaškolení dalších jsou tak vysoké, že často firma po takovém masovém exodu nedosáhne ztracené úrovně profesionality svých zaměstnanců.
Co dělat:
Hledejte styčné body mezi vaší vizí práce oddělení a představami staré gardy o ní.
Projevte svůj respekt k profesionální autoritě zaměstnanců uznávaných v týmu: konzultujte, buďte pozorní, snažte se o nestranné hodnocení jednání a práce svých podřízených.
Usilujte o upřímnost ve vztazích s podřízenými: napjaté úsměvy bolí víc než otevřená nespokojenost s něčím.
Zajímejte se o životy lidí, se kterými nyní musíte hory přenášet. Je to tak – hory přenesete s lidmi, se zaměstnanci oddělení – pouhým natažením plánu.
Co nedělat:
Nestavte se do pozice „dítěte“, předem uraženého všemi, kteří jsou v něčem lepší než on.
Nesoupeřit s podřízenými, ale řídit.
Nehledejte pro sebe výmluvy, neschovávejte se za „špatný tým“, pokud něco nefunguje.
Připravte svůj tým předem na příchod nového vůdce.
Osobně doporučte zaměstnancům nového vedoucího (ještě před nástupem nového zaměstnance do práce informujte tým o jeho úspěších, dosavadních pracovních zkušenostech a úkolech na novém místě; první den v práci představte nového zaměstnance týmu, ukažte, že máte zájem, aby ho tým přijal).
Řekněte novému zaměstnanci, že by vás ve zkušební době neměl váhat kontaktovat s jakýmkoli problémem, protože je to nejtěžší období jak pro něj, tak pro celý tým.
Nedávejte nováčkovi těžko dosažitelné cíle.
Připravte svůj tým na změny, které začnou příchodem nového lídra.
Bibliografie
1. Co dělat, když je nový manažer a dojde ke konfliktu [Elektronický zdroj]. URL: ehow. com.
2. Fischer P. Nováček v křesle šéfkuchaře. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu A. První sebevědomé kroky v nové pozici. [Elektronický zdroj]. URL: elitarium. ru.
4. Salniková N. Změna vedení. Jak si udržet klíčové zaměstnance // Personální management. 2008. N N 1 - 2.
5. Barmáková N. Jak zvládat konflikty mezi starými a novými zaměstnanci // Generální ředitel. 2008. N 9.
6. Konovalova V. G. Překonání odporu personálu // Personalista. Personální management. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfieldová. Odměny za vedení a uznání. [Elektronický zdroj]. URL: lidské zdroje. o. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Příklad seznamu vůdčích dovedností: 10 skvělých vůdčích vlastností. [Elektronický zdroj]. URL: jaké-jsou-dobré-vůdcovské-dovednosti. com/example-leadership-skills. html.
9. úředník ru, hlavní zaměstnání. ru, km-časopis. ru, delovoymir. biz/ru.
V. Konovalová
zástupce vedoucího oddělení
personální řízení
Státní univerzita
řízení,
laureát ceny ruské vlády
v oblasti vzdělávání
Podepsáno pro pečeť
- Firemní kultura
1 -1
Tento článek se bude hodit všem manažerům, kteří změnili zaměstnání a přicházejí řídit již zavedený tým, nebo se na to chystají. Řeknu vám, jak se vyhnout běžným chybám na začátku vaší cesty.
Když do firmy nastoupí nový manažer, podle mých zkušeností volí jeden ze dvou stylů vedení.
Direktivní vedoucí
Být „direktivním manažerem“ znamená zatočit se „zlým policajtem“, dávat pokyny zaměstnancům nalevo i napravo a také uplatňovat systém materiální antimotivace: trestat pokutami a nižšími platy.
Tato možnost je častější, protože manažer je ve stresu v novém prostředí nebo má komplexy z „nevyzrálosti“ a nedostatku sebevědomí. To znamená, že neví, jak harmonicky a bez stresu zapadnout do stávajícího obrazu pro sebe, tým a podnik jako celek. Je pro něj snazší začít znovu budovat vše „pro sebe“, jít vpřed, odmítnout odpovědnost za své činy a slova. Nový vůdce se stane zbabělcem, když věci nejdou tak, jak plánoval.
Měl jsem možnost to osobně pozorovat. Manažer se snažil ukázat „kdo je šéf“, začal si stanovovat vlastní pravidla a snažil se podle nich tým podřídit. Strategicky jeho jednání nevedlo k pozitivnímu výsledku, protože jeho zaměstnanci se ho báli a projevovali respekt jen ze strachu. Neuměli pracovat produktivně a s radostí, báli se otevřít a mluvit o situaci v podniku nebo o nějakém profesním problému, který dosud nedokázali vyřešit, báli se požádat o radu a požádat o další zdroje.
Tento styl řízení je špatný pro podnik jako celek.
"Dobrý policajt"
Začínající manažer může jít do druhého extrému: stát se příliš starostlivým vůdcem, tedy „dobrým policajtem“. Všude se angažuje, snaží se prosadit svůj pohled a pomoci.
Tato tendence je patrná zejména v počáteční fázi, kdy chce být skutečně užitečný a ukázat se, co nejrychleji porozumět obchodu a všem jeho vnitřním procesům. Ano, to je dobrá vnitřní motivace (pochopení celé hloubky podnikání a prokázání jeho užitečnosti), ale činy jsou zásadně špatné.
Touha rychle převzít co nejširší škálu povinností, podniknout aktivní kroky ke zlepšení/zhoršení jakýchkoli procesů nebo zavádět změny je pro začínajícího manažera velkou chybou. Strategie „chtěl bych šavli a koně a do palebné linie“ pravděpodobně nepřinese prospěch zavedené organizaci a týmu.
Jak se chovat jako nový manažer
Ideální volbou pro šéfa, který právě dorazil do podniku, je být alespoň první měsíc „nižší než tráva a tišší než voda“: „nezasahovat“ do obchodních procesů a nestrašit zaměstnance přehnanou péčí nebo naopak neustálé trápení. Nový manažer ve firmě je stresující nejen pro sebe, ale i pro tým. Nemá smysl to zhoršovat.
Mnoho manažerů si myslí, že když přijdete do starého podniku, musíte naléhavě začít jednat, ukázat se, abyste se prosadili nebo vynikli před zaměstnanci nebo partnery, projevili svou autoritu a tak dále. Také komplex „vnějších názorů“ často vstupuje do hry, když se lidé sami sebe ptají: „Co si o mně tým pomyslí, když budu sedět tiše? Pravděpodobně budou mít dojem, že nic nedělám." Takové myšlenky vedou k výše popsaným chybám.
Výborná taktika na začátku cesty je analýza, uznání, seznámení s podnikem, obchodními procesy a týmem. Od zaměstnanců můžete získat mnoho užitečných informací, které výrazně pomohou při řízení.
Jak se stát „jedním z nás“
V prvních dnech po příjezdu uspořádejte valnou hromadu a seznamte se se všemi svými podřízenými. Řekněte nám o sobě klidně a laskavě. Pak dejte slovo svým zaměstnancům: vyslechněte je, pokud vám chtějí něco sdělit, ať už jde o pracovní záležitosti nebo osobní přání, a také poslouchejte, co vám říkají o společnosti, jejích tradicích a pracovních postupech. Sdílejte plány pro obchodní a pracovní procesy. Poslouchejte myšlenky a představy svých podřízených o tom, co jste řekli.
Důležité je také ujistit je, že nedojde k žádným náhlým změnám v týmu nebo pracovních procesech. Pokud je ale pro vás důležité splnit některé vaše požadavky, dejte o tom vědět svým zaměstnancům a nezapomeňte jim vysvětlit, proč je to důležité nejen pro vás, ale i pro ně. Například nový systém výkaznictví nebo podnikový účetní systém je zaměstnanci často vnímán jako sabotáž, protože se jim zdá, že jde o práci navíc. Vaším úkolem je „prodat“ jim myšlenku užitečnosti této inovace, ukázat její kladné stránky a výhody pro každého zaměstnance.
Teprve po analýze a seznámení lze „jednat“ o dalším kroku: vytáhnout zdroje – lidské i materiální – postupně zavádět nové obchodní procesy, pomalu odstraňovat „přebytky“ a tak dále. V této fázi je právě nezbytná kontrolní funkce, kdy manažer sleduje průběh inovací a pomáhá týmu, dává zpětnou vazbu. A teprve poté, pokud chce být manažer skutečně užitečný, může převzít část interních pracovních procesů na úrovni výkonného umělce a udělat něco „vlastníma rukama“, aby lépe porozuměl své „oblasti odpovědnosti“ od uvnitř.
Sečteno a podtrženo
Když se manažer připojí k již zavedenému týmu, potřebuje růst „odshora dolů“, tedy začít analýzou a aktivním nasloucháním, a teprve potom postupně klesat na úroveň interpreta, aby pochopil procesy zevnitř. sám, a ne naopak. Tento model chování vám umožní vyhnout se mnoha chybám, před kterými není imunní ani zkušený manažer.
Takže jste dosáhli povýšení a teď vedete tým, bez ohledu na to, jak velký nebo malý. Role je to na jednu stranu velmi prestižní a budí hrdost, ale na druhou stranu vyžaduje zodpovědnost a schopnost komunikovat s lidmi.
Vyberte si taktiku chování Není to snadné, protože pokud budete příliš měkcí a poddajní, začnou využívat vaší důvěry a laskavosti a ztratíte určitý vliv, a pokud budete příliš autoritativní, budou se vás bát, možná vámi dokonce opovrhovat, ale nerespektovat tě.
Samozřejmě, že to vůbec není možné otěhotnět nad takovými věcmi, ale prostě vést – vyžadovat, řídit, trestat a povzbuzovat. Málokdo ale dokáže být lhostejný k tomu, jak je vnímají podřízení. Koneckonců, psychologické klima v týmu je velmi důležité. Nebudete moci pracovat v klidu s vědomím, že většina vašich kolegů je s vámi neustále nespokojená a je připravena vás nastavit, a nebudete moci pravidelně vyhazovat ty, které se vám nelíbí - koneckonců nejde o vaše podřízené, ale o vás. Kromě vašeho osobního pohodlí nám jde také o vaši reputaci, která je důležitá pro váš budoucí kariérní postup. Proto musíte na své image lídra trochu zapracovat.
Zamyslete se nad obrázkem
Začít promyslet si to váš obrázek. Pravděpodobně už znáte lidi, které musíte řídit - analyzujte každého z nich: jaký přístup k nim je potřeba, abyste je motivovali k efektivní práci, ale nevypadali před nimi jako krutí šéfové, jak jim můžete pomoci a setkat se s nimi napůl, aniž by byl příliš měkký a blahosklonný.Nyní Snaž se propojte všechny výsledky (pro pohodlí to můžete udělat i písemně). Uvidíte průměrný typ vůdce. Vyzkoušejte si to na sobě: jaké vlastnosti a schopnosti již máte a co je třeba doplnit. Můžete se také obrátit na svou představu ideálního vůdce: jak si ho představujete? Jak byste chtěli, aby se s vámi zacházelo? Přidejte také tyto úvahy. Nezbývá než výsledný obraz oživit.
Upřímnost a důvěra
V mnoha vzdělávacích provozoven učitelé, kteří se poprvé setkají se svými studenty, zařídí. Řeknou jim něco o sobě a mluví o jejich požadavcích a shovívavosti. Použijte jejich metodu. První pracovní den po nástupu do funkce shromážděte své podřízené na malé plánovací schůzce a řekněte jim, jak s nimi hodláte budovat vztahy: jaké jsou vaše požadavky a vyhlídky, před čím můžete „zavírat oči“ a co je nepřijatelné. , jak budete odměňovat a trestat. Ukažte, že nebudete hrát skrytou hru, ale chcete, aby všichni okamžitě pochopili vše o vašem chování s nimi. Tato technika umožní vašim podřízeným pochopit, že chcete být spravedliví a že je neuvedete v omyl.
Rovnost
I když mezi vašimi podřízenými jsou ti, kteří jsou pro vás důležitější jako, nevybírejte tyto lidi jen proto, že je máte rádi. Pokud si svou prací vysloužili prémii, skvělé, ale není třeba ukazovat, že máte oblíbence – zhorší to vztahy v týmu a budou se k vám chovat hůř. Pokud zjistíte, že někdo nesplňuje laťku požadavků, promluvte si soukromě s tímto zaměstnancem. Možná potřebuje pomoc od profesionálnějších kolegů nebo potřebuje absolvovat pokročilé školení. Pokud z rozhovoru pochopíte, že prostě sedí v pracovní době, nabídněte mu jiné povinnosti, které by ho zajímaly nebo nechte vše tak – i když neláme rekordy, hlavní práci dělá dobře.Ukažte, že se ke všem chováte stejně a dokážete jim vyjít vstříc ke každému. Za žádných okolností od nich neshromažďujte informace o zaměstnancích. Můžete podpořit drby a špinavé triky. Navíc je nepravděpodobné, že by tyto informace byly spolehlivé. Spolehněte se raději na vlastní pozorování a buďte objektivní.
Místo a humor
Dejte to svým podřízeným pochopte, že jste jejich ochránce a přítel, jako starší bratr. Občas si dovolte vtipkovat s kolegy a dát si s nimi šálek kávy, aby měli pocit, že jste nablízku, jste s nimi, nejste izolováni ve své pozici jejich šéfa. Buďte však opatrní, abyste se vyhnuli známosti.Nástup do nového týmu je vždy psychický stres a ten se ještě zdvojnásobí, pokud do týmu nastoupíte jako vedoucí. Už to není jen nový tým, ale lidé, které musíte řídit a dělat to s efektivními výsledky na ukazatelích organizace. Na co myslet před prvním pracovním dnem a co je třeba dodržovat již v prvních dnech, aby byla další spolupráce s týmem podřízených úspěšná? Podívejme se na několik hlavních fází tohoto problému.
V první fázi je důležité porozumět pracovním procesům společnosti, v první řadě se jedná o oficiální dokumenty, které upřesňují, kdo je za co zodpovědný, jak se určitá oddělení vzájemně ovlivňují, a také neoficiální informace, které vám umožní lépe pochopit současný stav věcí. Kromě toho vám znalost dokumentace a znalost oficiálních pokynů a příkazů umožní správně Opravit je s přihlédnutím k aktuální pracovní situaci. Nebojte se klást „hloupé“ otázky a ptát se svých podřízených, jak provádět určité procesy, abyste se vyvarovali chyb při řešení důležitých problémů. Podle viceprezidenta pro vertikální trhy skupiny Borlas, Arkady Kareva, není možné se skutečně dostat do swingu a soustředit se pouze na oficiální dokumenty, takže stojí za to ověřit si přímo u svých podřízených, jak je každý proces ve skutečnosti strukturován ( jak je zvykem). Přesně to udělal, když přešel ze zastupitelského úřadu Americká korporace Oracle v Borlasu. Jak sám poznamenává, tento přechod byl pro něj bezbolestný.
Ve třetí fázi můžete začít poznávat každého manažera pobočky zvlášť - to lze provést jak během pracovního procesu, tak tím, že každému z nich zavoláte k soukromé konverzaci. Zde je výhodnější první možnost, ale pokud jste generálním ředitelem velké společnosti s mnoha divizemi, pak se samozřejmě vyplatí použít druhou. V pracovním procesu je však možné využít i druhou možnost – volat manažerům, když přicházejí určité úkoly, nebo probírat jejich řešení. Snažte se nepromeškat příležitost komunikovat s podřízenými na druhém stupni, správný přístup, diplomacie a vaše osobní kvality v průběhu času mohou pomoci zaměstnancům být v neformální komunikaci otevřenější. To je nezbytné i pro pracovní proces – úprava úkolů, určitých plánů a programů zohledňujících přání podřízených může pomoci dosáhnout efektivních výsledků.
A konečně ve čtvrté fázi se ujistěte, že vertikála řízení je spolehlivá. Při komunikaci s manažery, kteří jsou vám podřízeni, mohou nastat problémy s neposlušností nebo zpochybňováním vašich manažerských rozhodnutí. To se může stát nepřímo, ale je důležité ukázat svou autoritu jako vůdce od samého začátku. Může se stát, že váš zástupce nebo manažer bude starší a zkušenější než vy – obklopte se takovými lidmi, ale počítejte s jejich ochotou nezdůrazňovat věkový rozdíl a uposlechnout vašich pokynů. Může se ale také stát, že mezi svými podřízenými na první úrovni – náměstky a manažery – nenajdete podobně smýšlející lidi, a to je důvod k zamyšlení: jak o vaší manažerské politice, tak o nových jmenováních.
Nastoupil jste někdy do nového týmu jako manažer?